你是否真的缺少客服代表

客户世界 | 2015年7月12日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1212

客户世界|江以仁|2009-05-10

关于客服中心缺少客服代表的现象，经常听到两个方面的问题：

一方面是天天招人，而人员还是不足，业务的发展真的有这么快吗，拜托，现在是经济危机呀。

另一方面是，经常性的员工离职，离职率业务20%，30%，甚至50%……客服中心真的有这么不受待见吗？

本文将从服务导向、内部管理以及离职分析方面，与读者一起探讨客服中心的用人问题。

你公司真的是客服服务导向吗？

我所见过的案例：

我们碰到过这样一个案例，某客户服务中心说是公司领导参观了先进地区以后，要把电子渠道受理比例，从15%提高到40%，给了半年的期限。客服中心打算照搬人家的模式，建立地区以下区县的远端座席，一下子人力吃紧了。

问题是，该公司的实体渠道已经非常发达，已经广泛深入到各个乡村，营业受理比例很高。

如果是你，该怎么做？

我客服中心是是一个成本中心，我的位阶是不够的，我做的工作往往多是执行，日常工作中，很多的被动服务，已经导致我疲于奔命了，即使预设预警服务流程，即使增加了人员，但频繁的突发事件经常致服务品质的不稳定，面对电子渠道建设的压力，真是感到难以应付了……

如果是你，该怎么做？

我首先要问的是，在你公司整体的服务定位中，你的战略是服务导向的吗？你是否真的一切作业和行为是以客户为导向的？如果是，那我相信就不会出现上述的问题。为什么呢？

客服中心是是客户接触的第一触点之一，客户的感受、抱怨和体验，能第一时间从来点原因中可以分析出来。所以，客服中心是企业整个服务链环中最重要和基础的一环，一定会得到公司政策资源的倾斜，至少在公司服务政策实施和流程运作的时候，不会被忽视。而我所看到的上述的案例，公司提出了服务客户的案例，但是又把宣传和营销资源给了营业等实体营销，一方面宣传“营业服务就在家门口”，一方面有要求客服中心提高电子渠道受理比例，资源投资的效率，可谓差矣。

而这，其实还仅仅是一个表象，在深层次上，基于流程、支撑等的导向，相信均是不足以支持其“客户导向”这一战略思路的。我们可以看到，宣传导向和服务政策制定，掌握在公司市场部；IT建设和支撑，掌握在IT部门；系统建设和投资，掌握在计划部，而客服中心要获得其他部门的支持，显然超出了控制的权限，协调工作量太多。所以，公司合理制定服务流程和资源导向，建设以一系列的措施、包含绩效考核体系来积极引导，建设以“客户导向”的服务管理机制，才是首要的该解决的问题。

因此，当时我的答复是，你需要的是一个服务流程的规划，然后再来考虑电子渠道建设的问题。

可以举一个真正以客户导向的服务型公司的例子，这家公司拥有数千座席，客服每天有一个日报，日报可以穿越流程，公司老总第一时间会去看，接下来的事情读者也可以想到了，所有部门领导，不管多晚，一定会去等着看这份报告，否则，老大一个电话下来，结果可想而知了。

那么，这么多的地区分公司呢，作为生产单位，任务压力已经很大了，可否不买你客服的帐呢？不行！我客服中心对你有考核权，如果某天客服中心发现话务异动，通过数据挖掘分析，发现你地区公司没按计划私自作业，客服中心马上提交报告到稽核单位，那么下个月的地区分公司老总的绩效就要扣分了。据这个客服中心的人介绍，那份数据挖掘的报告只要15分钟就可以出来……

顺便介绍一下，这个客服中心的位阶与市场部一样，属于副总领导，其电子渠道受理比例，超过70%。

所以，一切的关键，不是是否成本中心的问题，而是公司服务导向的问题。服务流程不支持，用再多的人，也是没用的。

提升管理，还是用更多人？

我所见过的案例：

某300座席的地区公司客服中心，在集团第三方评测中，连续被抽检到接通率低于50%，而他的服务绩效与省公司领导相关的，上层震怒，你不是连续在招人吗，条件我也都满足你了，为什么在服务上，你还是满足不了集团公司的要求？

于是，省公司出面邀请我们去做管理分析。在这之前，我们与客服中心的副主任接触过，介绍如何提升管理，可以使用一些人力优化类的系统来支撑服务。主任说，唉，我省的人力资源丰富，从绩效达成的角度出发，我还不如用投资软件的钱，多招一些人，那样效果还更明显，况且人力成本的成本，公司还不做考核呢。

主任说的也对，人力资源便宜，成本不纳入考核，我导入系统，既要占用预算，还有实施风险，确实值得商榷，但是偏偏碰到了抽查的问题。

如果是你，该怎么做呢？

我们先来看一下如下的对比图：

表一是该中心目前实际的运营状况：综合专业座席代表数约为160人，按照三个大班组管理，每个班组50人左右。综合专业实际运营的业务台席为80余席，在较大排班颗粒的排班模式下，人员的同上同下可能会导致了接话能力的不稳定。

再来看接话能力图：

下面我们按实际需要的人员拟合，来对比效率和服务品质：

如图，根据话务预测及实际的呼入量可以看出，在上午的7：30-12：00 14：00-17：00时段，手工安排的服务能力过剩，这是由于上早班、白班以及中班人员整体上下班引起的。

由于交接班和人员安排不足导致实际呼入话务量的两个突变（如图的蓝线），造成了客户重复拨打，引起接话能力不足。

再看接话能力：人员的同上同下，导致接话率的波动。

经过探究原因后发现此为非常典型的人力管理上的问题，由于人员就班时间安排不良，造成话务于低谷状态时人力过多，话务于最高峰的时候人员稍嫌不足；而另一个问题是因为人员流动太频繁所致，由于好的或有经验的客服人员一直不断流失，而递补进来确都是新的人力，一方面管理者需不断的培育新人上手，另一方面管理者还需承受前端的业务压力，在加上人力素质与就班时间安排的不均衡，便形成了一个恶性循环，其实面对这样的问题，管理者需要的是如何有效的管理人力，例如人员与话务匹配的有效人力安排等…

事实上，上述的问题仅仅涉及运营管理、人力资源优化的部分环节，我们都知道，客服中心的各运营管理要素关联性很高，往往一招不慎，满盘皆输，相互作用，此消彼长，所以，我们一般要求从运营的整体来考虑，做到各项资源的均衡使用，我们可以通过这样一个思路来管理：

我们将人力资源的管理围绕电子班表来展开，班表的应用和其他管理内容，如招聘、培训质检等结合，涵盖整个客服中心要素中的流程、系统整合，达到精细化管理的目的。

善用管理工具并形成一套有效的管理流程，不管是原有业务的高量成长或对新增业务的陌生，或所造成的突发性的人力缺口，面对这些问题时终将能将冲击降至最小也更具效率。

为什么人员流失率居高不下？

我所见过的案例：

曾经有个客服管理人员与我提到，他的小组当中这个礼拜将要走掉两个客服人员，令他相当的头疼，原因只因为新工作每个月多了几十块的薪水。我想这样的问题，应该是走到任何一个企业都会有的，只是在客服中心产业中的客服人员面对的种种压力，往往工作倦怠的时间都比一般企业来的快，或许他真正的原因是因为多了几十块的薪水，但也或许是其他的原因造成了他的工作倦怠，当管理者面对这样的问题，应该如何在当下或者更早的时候就需要开始预防与减少。

如果是你，该怎么做呢？

优秀的与有经验的客服人员因为种种的压力原因，往往会有个想休息一段时间的念头，也就是我们说的工作倦怠症。

曾经看过某呼叫中心分别对“工资”、“奖金”、“从事感兴趣的工作”、“提供更多休假机会”、“其它福利和奖励”、“能参与公司事务的决策”、“希望管理层对自己有反馈”、“培训机会”、“受管理层和同事的尊重”和“良好的工作环境” 让管理人员及客服代表来进行评选，评选出心目中对客服人员的工作或管理者的工作，他们最重视的观点。

结果得到的结果就如上面的图所示。管理层更多的认为，员工对能够激发积极性的因素主要体现在“经济手段上”，例如“工资、奖金、其它福利和奖励”……

广东某电信运营商客服中心也曾经对客服人员进行调研，客服人员多认为约6万元左右的年收入才能保证让员工可以体面的生活。从马斯洛的需要层次理论来看，管理层仅将员工的需求停留在“生理需要”及“安全需要”上，而员工所关注的则更多体现在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”上。

事实上，从马斯洛的分类中，可以很显然得到，在经济繁荣的今天，几乎具有经验的管理人员较低层次的需要都基本上得以满足了。所以从外部使人得到的满足仅仅是一种保健因素，而并非能起到激励的作用，然而可起到激励作用的却恰恰是从内部使人得到满足的“激励因素”，也就是“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”。

其实我们从2008年度亚洲呼叫中心产业基准报告资料中，我们发现人员流动的主要原因，多半来自对工作的单一乏味与职业发展与晋升的机会少这两个点上，其中占的比例高达27%和28%，这代表着客服人员对于客服工作除了能保障他的基本生活外，更在乎的是他的生涯规划。

但是于人员流动的这部分问题，大部分管理者只是努力消除会带来工作不满意的因素，这类的问题因素解决可能会带来暂时的稳定，但却不一定有激励作用，如此可以安抚员工，但却不能激励客服人员。在台湾我曾看过在某个客服中心里，因部分客服人员对工作环境的不满意，而开始产生人员的流失，但是管理者却只从表面了解问题，花了一些时间去改善工作环境，但是并未与其他客服人员进行定时的沟通、辅导，而造成又一大批的人员流失。

因此，我们在思考客服人员激励问题时，主要还是要从内部因素中寻求解决办法。这些内部因素需要与员工进行沟通、辅导，甚至是帮助员工来设计他们的职业生涯规划。其实管理者对客服人员沟通是件很重要的事，必须把你的想法或意念告诉你的部属们“让他做你想做的事”，拉近彼此之间的想法，或许你的部属也有令你意想不到的想法，当彼此的目标明确“让他做他自己想做的事”，最终事情的结果是非常不一样的，让员工发挥自己的主动性，你只需要从旁辅导与修正目标这才是管理人员要达到的最终目标。

所以针对人员流失的问题我们需要考虑的问题还有：

良好的工作环境

就如同我上期文章所介绍，工作环境的好坏直接影响到他们的工作情绪。相对的工作效率无法提升，影响了工作氛围。

打造归属感

现在很多客服代表都是劳务合同用工，我们可以利用适当的方法，打造员工的归属感。典型的做法是在人力资源管理中，从招聘工作开始，即进行员工的职业生涯的管理，建设员工成长的通道，通过历次的绩效或者积分养成，培养员工的晋升通道。

关注员工的差异性表现，可以采用工资结合积分的方法，使得优秀的员工获得公司优势的资源支持，让员工优先享受到各类活动的支持。比如，在广东移动有一个“骏马计划”，即是通过评选的方式，可以遴选一批优秀的员工，成为公司的“骏马”，这些“骏马”有机会成为公司的“千里马”，即成为公司的正式员工，这就是一种有效的打造员工归属感的方式。

适当的授权

大部分人都具有一定的表现欲，尤其对于一些有事业欲望的客服代表而言，权利就更能激发其工作的积极性和主动性。因此，管理人员可以在一定的时机下，适当的授权，更好的调动客服代表的积极性。

认可成绩，特殊奖励

现在的很多客服中心的管理者越来越吝啬对客服人员的表扬，即便自己对客服人员的工作成绩表示认可，也不习惯将这种认可表现出来，很多管理者本身也没有经常得到其上级表现出来的认可。然而，这种认可对客服人员而言却是一件非常重要的事情。管理者的一句表扬，实际上是对客服人员工作的一种认可，是客服人员自我实现的一种体现，无疑这会很好的激发客服人员的工作热情，与对工作的忠诚感。

培训机会

很多客服中心的管理者认为，岗前培训和偶尔的在岗培训对客服人员而言就足够了。其实不然，对于客服人员及其他岗位的人员而言，培训是整个职业生涯中持续不断的事情。企业可以多给他们提供各种培训机会，也可以鼓励他们自己参加外部的培训，对于取得优异成绩的给以适当的鼓励，例如学费的支付、学习标兵称号等等。如此，有利于学习型组织的养成。

尤其值得注意的是，培训是可以有差异性的，即培训可以考虑员工的差异性，鼓励员工的主动学习，对于一般的培训科目，可以通过以考代评、自主学习的方式，让学习能力强的员工自主学习，并将成绩计算为积分，打造员工的归属感。在培训时间的安排上，我们更强调与员工在客服中心的日程相结合，让员工可以尽量少的来回赶路，在班务的间隙安排合适的培训任务是值得借鉴的做法。

由于企业于人力资源上投资了大量的成本，管理者付出很多心力去教导客服人员，客服人员也努力的熟悉了作业方式与环境，当他已经成长到能够辅导新人作业的时候，若在这时候因为某些在当初就可以预防的原因或一些小事就离开了这个环境，终将会造成了企业的人力资源成本浪费，管理者又需要付出更多的心力再去培训其他能上手作业或可辅助新人的老手，那不正是个恶性循环吗?因此，让更优质的客服环境，来留住更多的人才在管理者的身边，管理者的工作才会更有效率。

本文刊载于《客户世界》2009年04月刊；作者为远传技术副总裁，首席咨询顾问。