eCRM的9个关键成功要素

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1642

||2005-05-09

　　有了网络，就开始有了e-CRM。与以商店为基础的CRM不同，e-CRM数据来源是网站，这注定了e-CRM的客户数量将远远超过CRM！面对如此海量的客户源，恐怕没有那家企业会不动心。但如何有针对的实施e-CRM，而不是成为一场高科技的“秀”，就得好好斟酌了。

　　早在2000年岁末，META Group就已经预见了2001/2002客户关系管理（CRM）市场的繁荣。META对CRM趋势的预测：企业将在四个战略维度（运营和分析、前台和后台、内部和外部，以及交叉渠道）上逐步建立CRM技术生态系统，最终集成为唯一的“e”战略。

　　一、什么是e-CRM？

　　e-CRM是CRM的一个子集。技术、客户数据、客户交互和客户价值对于CRM 和e-CRM都是十分关键的。从本质上来说e-CRM与CRM的区别在于：e-CRM可以通过各种电子化接触方式来实现实时的客户交互。e-CRM可以通过Internet为客户提供服务，同时客户也可以通过在线的方式获取自助式服务。因此会促使e-CRM和CRM所面临的问题、方法、技术及体系结构存在很大的差异。

　　它们的共同点在于：支持CRM和e-CRM的技术基础都需要有关客户数据捕获、存储、清理和分配的知识支持。不同的是，e-CRM实现的客户数据捕获可能来源于网站，而不是一个商店。其实e-CRM与CRM在哲学、方法、系统和流程方面的差异应该说是很小的，但是由于通信媒介的不同，两者的体系结构、IT基础还是存在一定的差异。

　　大多数公司正在开发必要的能力来推动它们的e-CRM生态系统，建立并实施技术、客户数据、客户交互、客户价值等系统。如果能力已经不成问题，那么该如何更高效的实施e-CRM呢？

　　二、如何实施e-CRM？

　　总的来说，有两个实施e-CRM的基本方法：

　　（1）全面的企业级实施；

　　（2）由点到面，逐步实施。

　　全面的企业级解决方案实施包括以下步骤：

　　－评估任何与客户相关的业务流程

　　－评估公司的客户数据基础

　　－评估公司的技术基础

　　－开发并优先排序全面的计划

　　这种方法需要一个专门的CRM项目管理办公室，来协调许多同时发生的子项目。项目办公室负责采用和建立一个骨干基础，包括数据仓库、商务智能、数据挖掘、营销自动化、呼叫中心自动化和销售自动化工具。建立这个系统需要大型系统集成咨询机构的帮助，在系统集成咨询机构上的花费有时会超过所集成的软件开支。

　　e-CRM成本支出看起来好像主要集中在技术和集成方面。事实上，支出还会出现在公司运行系统前后对员工的技能培训，还出现在流程变革方面。这些组织和人的成本经常在实施前被低估，从而导致在实施过程中才增加预算。

　　许多公司根本付不起一个高成本的全面e-CRM实施方案。此时，公司便选择了“由点到面，逐步实施”的方法。公司使用该方法来首先实施最需要的点解决方案。如果公司选择在单个渠道上实施CRM，就会很容易做好。因为这会消除在不同渠道上产生的技术选择和预算大小的冲突。一旦点解决方案获得了成功，既可以积累经验、培养能力，又可以增强全体员工对CRM的信心。从而就会很容易推动下一个点解决方案的实施。

　　与全面实施的方法一样，公司应当在一个较小的规模上完成流程和基础的评估。项目的优先排序在分点实施方法中非常关键。成功的公司选择能够在6到12月完成的项目，这样可以快速获得投资回报。

　　无论你的公司选择一个全面的解决方案，还是采用分点逐步推进的e-CRM实施方法，我们都需要找到一些关键成功要素，理解关键成功要素对于e-CRM创新很重要。以下简单列举了e-CRM创新的9个关键成功要素。

　　三、e-CRM创新的9个关键成功要素

　　1.准确评估你的e-CRM需求

　　你需要花费时间来评估你的公司现有的业务流程、数据基础和技术基础。在对现有和未来差距分析的基础上进行e-CRM实施的优先排序，做好实施前的总体战略规划；然后在e-CRM战略规划的基础上，来具体规划在以后几年中发展的进程。花费几周的时间来理解目前的状态往往有利于你找到你对e-CRM中最需要的功能，因此现在所化的时间在后面会得到回报的，是非常值得的。这是一种间接的、巨大的、隐性的回报，因此我们必须给予足够的重视。

　　2. 理解客户需求

　　努力去理解外部客户的需求对于实施e-CRM也是十分必要的，为了优先排序你的e-CRM创新，你的公司需要理解那种变革将有利于满足热情的客户，这样在针对客户需求基础上而进行的创新，显然有利于让公司更好的满足客户的需求，有利于公司建立与客户间的牢固关系。

　　3.不要把e-CRM仅看作一种技术创新。

　　所有的e-CRM创新都包括技术成分，但是e-CRM决不仅仅是一种技术创新。它是一种经营创新，项目实施过程中需要技术的支撑，并且在整个创新过程中更需要经营流程的变革。

　　4. 量化从e-CRM上所期望获得的回报。

　　假如在现今的市场条件下，公司没有对期望回报进行定量化，就会缺乏一种对实施结果进行衡量的尺度。因此我们需要在实施CRM前量化期望值。但是令人遗憾的是，在2001年的多项调查表明，公司或者是没有评估他们的项目实施效果，或者是结果不尽如人意。对任何大规模创新的收入评估应当包括每月收入变化中的成本降低和收入增加。实施前量化投资期望值，就可以在实施后对实施效果保持持续的警惕。

　　5.使得e-CRM成为一个企业级创新

　　无论你的企业选择一个整体CRM解决方案，还是分步实施各个点解决方案，都应当有一个企业级e-CRM创新的规划。拥有企业级e-CRM规划的企业在实施某一个点解决方案时就会从整个企业的角度来考虑问题，就会把点解决方案作为企业级创新的一部分。

　　6.确保所有渠道的可集成性

　　无论你的公司参与的是一个全面的还是部分的解决方案实施，你必须事先考虑能否在所有渠道上进行集成。例如，在实施营销自动化系统时，尽管在初始实施时不需要与呼叫中心或网站进行集成，但是我们在选择解决方案时，要选择一个能与其他渠道进行集成的解决方案，这样才能确保以后进行渠道的集成。

　　7. 员工要么成功要么毁灭你的e-CRM创新

　　“e-CRM不是技术创新”的必然结果是“e-CRM是人的创新”。规模最小的e-CRM创新也会包括技术、流程和人的三方面变革，而“人”在变革中存在的变数最大。“人”要不断学习新的技能，以适应不同的角色，或者甚至是完全消除固定职位的概念。这就要求员工在实施e-CRM前、中、后经常沟通，这样才能发挥e-CRM的最大效用，实现企业e-CRM创新的目标。员工在实施e-CRM过程前、中、后的态度将决定项目的成功与否。

　　8.乐于变革你的流程

　　在“技术-流程-人”这个三角形中，业务流程是“第三只腿”，它将在很大程度上会受到e-CRM的影响。许多公司往往因为没有乐于或没有能够变革他们的业务流程，而导致e-CRM创新的益处难以充分发挥。一个真正的e-CRM实施将导致“技术-流程-人”三方面都会发生变化。而且，与引入新技术相比，流程变革往往所需的成本较少，因为其中存在很多主观的、人为的制约因素。

　　9. 认识到e-CRM是企业的一场变革

　　总之，e-CRM是企业的一场变革，它需要交叉功能的部门之间进行沟通、合作，需要有一个长期的企业级规划，以设法获得适应时代的经营方法。在变革之前认识到这个事实将有助于公司以一种更加有效和快捷的方式建成META所预测的“集成的e-CRM生态系统”。

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