联想柳传志:企业走出去首先要认清自己

||2009-08-25

　　

　　不管是参会的“未来之星”，抑或是到会的媒体。绝大多数人的目光都追逐着一个人——柳传志。

　　昨日，在东湖宾馆举办的第九届中国企业“未来之星”年会上，这位被称为中国企业教父的人，这位两度执掌联想的人，这位被认为正在蜕变成中国“巴菲特”的人，这位建议将本次年会移师武汉的人，带来了他对成长中企业的意见和建议，与参会者一起分享。

　　举棋武汉

　　历届的中国企业“未来之星”年会，不外乎是在北京或者是在上海召开，但本次却花落武汉，令人称奇。

　　“一个多月之前我们在选择到底在哪里开时，柳总坚定不移地告诉我们要到武汉。”

　　为什么选择武汉？

　　“当然这里面有很多理由，这个地方物华天宝，各种优势都很多。但其中有一个特别特别重要的原因，在柳总和很多有识之士看来，湖北武汉市场经济发展的潜力、民营企业发展的潜力都非常大，在新一轮发展浪潮中，走到前面去的潜力非常巨大，在这样的前提下，第九届‘未来之星’来到了湖北、来到了武汉。” 中国企业家杂志社社长刘东华一上来便将谜底揭晓。

　　“下一步将重点投资武汉。”柳传志会议期间接受本报记者采访时毫不掩饰自己对武汉的关注。

　　他认为，东部地区发展之后，中部地区将有无穷的潜力。

　　联想在进入投资领域之后，在分析中国哪些地域比较适合投资时，旗下两个投资公司同时把目光投向了湖北武汉。

　　“武汉不但有很好的工业基础、文化底蕴，以前地位也特别突出。就目前来看，民营企业和科技型中小企业会有很大的发展空间。”

　　空间何在？

　　他解释称，武汉的高科技研究单位众多，但研究成果如何实现产业化，还不是很通畅，这给他们提供了很好的发展机会，联想希望选择武汉作为投资重点。

　　据悉，联想控股将于9月份公布新战略，重点就是推出联想直投公司，即现在的联想投资管理部。其中值得关注的便是柳传志多次提及的“核心资产”话题。按照柳传志的表叙，联想控股将努力寻找并且主动投资成长性良好的“项目”，不变现、不游离，将之视为“联想系”长期持有的“核心资产”。

　　那么，此次将年会移师武汉，是不是意味着武汉的中小企业有更多机会？

　　抬头望天

　　9月之后，武汉的企业能否受益，目前不得而知，但可以肯定的是，虽然经济恢复的迹象并不明显，但联想的目光肯定已经放在几年之后。

　　“我们从现在开始顺风顺水的话，大概还有15年的时间，15年之后，老龄化就成为社会问题。不可否认，我们国家经济这么活跃，与巨大的廉价劳动力分不开。”柳传志说。

　　但是当人口红利消失后，可能会进入有消费需求，无消费能力的状态。

　　“刚才谈宏观层面看法完全是一己之见，不是我的所长，我的所长还是耕好自己的一亩三分地，因为耕地的同时还得看看天”他说。

　　俗话说，小企业做事，中企业做市，大企业做势，“抬头看天”或是“度势”之所在。

　　“联想是一个从小做到大的企业，在2001年成立的‘联想投资’，八年来已经投资了80多个企业，其中有很多做得非常好的企业，我和大家谈的是有关中小企业在发展中的具体体会。”

　　“这个规模企业的CEO很少有人能够跳出来研究企业的发展战略。”他说，在接触中知道这部分企业一把手完全沉浸在企业的运作之中，因为运作的每一个环节都有待改善，所以没有时间、也没有意识到跳出来认真地考虑行业的规律、企业的发展规律和发展方向。

　　“有的企业可能适合跨地域发展、有的企业可能适合于上下游的链接作为发展、还有的重大科技成果什么时候产业化，这些事都是要退出来看。如果不看不想，根据我自己的看法是这样，假定一个传统行业可能运气好可以度过5—10年不成问题，但是危机会恰恰的临近，会突然间行业情况发生变化、形势发生变化，也很有可能让企业窒息而死。”

　　“如果你的是比较活跃的、技术性变化比较大的企业，你不能跳出来看行业领域，不用两三年很快就会出事。”他说。

　　建议：走出去，企业首先要认清自己

　　联想收购IBM,被认为是经典的“蛇吞象”收购案例。

　　在当前金融危机下，很多企业试图打出“走出去”旗帜，要到国外去“抄底”。对此，柳传志认为，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，关键是企业在走出去之前，对自己有没有清醒的认识，少流血。”

　　他说，并购跨国企业有两种，一是购买股票等财务投资，像花期银行这样的老牌公司，虽然暂时遇到了困难，但其品牌和实力同样无可替代，投资这样的企业，一定会有回报。

　　另一种则是战略投资，如控股某一个企业，这就要交学费的，文化的交融、管理层的磨合等等，都需要付出成本。

　　“之前出现过跨国收购巨亏的，我就不说了，仅联想收购IBM，就遇到了亏损。”柳传志说，做出收购举动，企业一定得看清了形势，找准了自己在行业中的地位，收购后，能否掌控新公司，心里得有底。

　　“2000年，IBM就来找过我谈收购的事，当场被我回绝了。因为我清楚，我们还不具备掌控IBM的能力，在行业的地位，没有大到那一步。”

　　他说，2003年，公司壮大后，经过反复论证，认为自己已吃透了这个行业，收购IBM后具备了掌控能力。“事实也证明，现在杨元庆带领的8人团队，中方四人，外方四人，在文化、管理理念等方面，磨合得差不多了，之前制定的2010年和平过渡没有问题。”

　　“所以我建议想走出去抄底的企业，一定要事先认清自己，交学费是必然的，但尽量做到少交，千万不要因为并购别人，把自己内部全打乱了，那就得不偿失了。”

　　用人：“企业要有发动机文化”

　　对于柳传志的用人，曾有人这么评价：中国的创业者中，柳传志对年轻干部的培养和扶持，几乎达到了同辈企业家无法达到的高度。因为，联想的五大少帅，几乎均为联想自己培养起来的本土人才。

　　在他看来，对员工的激励无非以下几点，物质回报、成就认同感、同事相处软环境以及荣誉感。

　　“关于物质激励，在留人的时候物质激励和精神激励都是非常重要的。物质激励就是对你想留人的长期激励，关键点是什么时候给、怎么给是适当的、给完了以后能得到应得的效果，这是需要企业家考虑的。”柳传志表示。

　　关于精神激励，让这些人才工作后更有成就感，联想提倡“发动机文化”，就是领头的人在设计整个公司战略时是要有关部门的领导来参加。

　　这样，公司总体大的战略计划他们心里是清楚的，各个部门在做的时候不是上面把下面规定得非常明确，而是把接口对好了以后分好责权利。但是这件事又不容易做到，就好像我们开会一样，如果一个组织第一次开会就有人迟到，组织会议的人没有说，第二次继续迟到，以后这个会议就没法开了，要让发动机同步是你的重要作用。

　　开会迟到这样的小事，在联想却是大忌，要被罚站一分钟。

　　这位在管理方面被业界称之为“制度主义者”的柳传志，规定在联想“迟到将罚站一分钟”的铁律，“就是大家都不说话，有点像默哀的那种”，他自己笑着解释，“制度就是制度。”

　　他说，在美国看到的一个标语对他深有触动：“以身作则不是说服他人的重要途径，是唯一途径”，这句话说得太正确了，不仅对企业，在哪里都是一样的，文化的建设对各个企业都是非常重要的，把这几点做好了留人的问题就好解决多了。

　　记者手记》》

　　英雄非迟暮

　　与照片上的凌厉相比，柳传志本人显得更为温和，没有丝毫距离感。

　　但是有些人，注定被敬仰，不只因地位，更因经历，柳传志便是其中一位。

　　话说，在所有企业创始人心中最好结局就是——能够优雅地下台，然后背后依旧有不断的掌声，或许柳传志也不例外。但在联想陷入危机时，他无法转身。

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