情境领导力（Situational Leadership）

客户世界|葛舜卿 ||来源：客户世界 | 2009-09-04

这两天看到一位朋友MSN的签名，感觉很有意思：服务就是忽悠，管理就是解决忽悠的问题。不知道这句话从何而来。只记得马云说过这样一句话：服务是全世界最贵的产品，最佳的服务就是不要服务，最好的服务就是不需要服务，完成一个良好的体系最重要。

对于服务型公司来说，最期望看到的结果就是顾客享受了它的服务后，就不再需要其它同类的服务了。听过一个故事是对优质服务不能被替代的阐述：

一个替人割草打工的男孩给一位陈太太电话，说：您需不需要有人帮你割草？

陈太太回答：不需要了， 我已经有了割草工。

男孩又说：我会帮您拔掉花丛中的杂草。

陈太太回答：我的割草工也做了。

男孩又说：我会帮您把草与走道的四周割齐。

陈太太说：我请的那人也已做了。谢谢你，我不需要新的割草工人。

男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他：你不是就在陈太太那割草打工么？为什么还要打这个电话？

男孩说：我只是想知道我做的有多好！

那什么是管理呢？我们可以把它理解为：通过利用有关资源以达到指定任务的过程。

管理者经常会碰到以下问题：

1. 用权管理，用的久了，员工会产生抵触情绪；

2. 不用权管理，员工不听话，进退两难；

3. 采用一成不变的领导风格在不同的人身上，或者同一个人的不同时期取得截然不同的效果

一位好的管理者应该具备不运用权利就能让下属或者员工做事情的能力，同时他（她）应该善于鼓励、劝说、影响和促动他人。除此以外他（她）需要有能力根据不同的下属，采用不同的领导风格。也能根据同一下属在不同时候的状况变化实施不一样的管理方法。这也就是我们所说的情境领导力。

情境领导是一种形容及分析各种管理者风格的方式。它揉合了指示及支助的形态。

指示形态包括了吩咐、部署员工工作的具体内容，包含了需要做什么，怎样去完成，想要取得的成果。明确定义了工作的地点、时间、方式等，然后监督工作进展。

支助形态包括了详听部属、员工汇报，对他们的日常工作给予支持及鼓励，同时从旁协调让他们亲自投入去解决问题及做出决定。

根据指示形态、支柱形态的高低占比不同，我们习惯将情境领导分为四种管理风格：指示型、教导型、支助型及授权型。

指示型：由管理者进行角色分类，并告知员工做什么、如何做、何时以及何地去完成不同的任务；应该多强调工作行为，限制其自主权。主要动作是组织、监督和控制。

教导型：管理者既提供指导性行为，又提供支持性行为；通过说服方式，使员工加强自我控制来完成工作任务。主要动作是指挥和支持。

支柱型：管理者极少进行命令，而是与下属共同进行决策；需要促进工作的进行和沟通，而不必在工作上对员工作太多的规定和约束。主要动作是赞扬、倾听和辅助。

授权型：管理者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作；需要授权让员工放手去做，而不会多加干预。
 

以上每一种管理风格又适用于不同成熟度的员工。根据能力和意愿的不同，我们也可以将员工分为四类：

第一类（D1）：低能力，高意愿。这类员工往往指从事该工作的新人，他们对所在职位需要的知识和技能掌握程度较低，但是工作积极性和热情度非常高。

第二类（D2）：部分工作能力、低工作意愿。这类员工通过一定时间的工作、学习后，掌握了一定的知识和技能。但随着工作时间的加长，对本职工作的积极性和热情度有所下降。

第三类（D3）：高能力、变动的工作意愿。这类员工具有熟练的工作技巧，可以在本职岗位独挡一面。但是很容易受周围情况影响。一旦有风吹草动，工作情绪就会受到影响。

第四类（D4）：高能力、高意愿。这类员工掌握非常纯熟的本职工作技能，同时他们对工作非常负责，具有很强的工作积极性和热情度。

指示型管理风格适用于第一类员工，教导型适用于第二类，支助型适用于第三类，而授权型适用于第四类员工。员工的成熟程度既可用于同一个人在发展过程的不同阶段，也可用于在同一时期不同的员工。

根据上述内容，让我们针对以下案例选出最适合的管理方式：

案例一

你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全公司范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的5次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。现在他必须在3天内将负责数据交到任务小组。此时，你应当：

1、明确告诉他你希望他做什么，并严密地监督他完成这份工作？

2、同他讨论他为什么一直迟到，并对他完成该任务的努力予以支持？

3、强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持？

4、认定他会准备好这些成本数据并交到任务小组？

案例二

你手下有一位员工不断给你造成许多的麻烦。她一直没精打采的，只有在你不断的推动之下才勉强完成任务。然而，最近你感到发生了变化。她的工作表现改善了，你也越来越少提醒她按时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的若干建议。此时，你应当：

1、继续指导和严密监督她的工作？

2、继续监督她的工作，但听取她的建议并采纳那些合理的建议？

3、采纳她的建议，并支持她的想法？

4、让她对自己的工作承担起责任？

案例三

你的部门因预算限制，有必要进行整编。你请了部门中一位经验丰富的人负责这项工作。她在你部门的每个区域都工作过，并一直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当：

1、自己担起整编的担子，但积极听取她的建议？

2、将这项任务授予给她，让她自己决定如何完成任务？

3、同她讨论部门的情势，鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项任务？

4、自己担起整编的担子，并明确指示她要做什么和严密地监督她的工作？

案例四

你的员工要你考虑对他们的工作进度做一调整。过去你一直鼓励和支持他们提建议。这次，你的员工已清楚地意识到需要做一更改，并且已经准备好另一进度方案，建议你试行。你的成员都十分能干，而且作为一个群体配合得非常好。此时，你应当：

1、准许员工参与制定新的进度方案并支持小组成员的建议？

2、你独自设计和推行新的进度方案，但听取员工们的建议？

3、允许员工们自己制定和执行新的进度方案？

4、你独自设计新的进度方案，并严密地指导它的实施？

本文刊登于《客户世界》2009年08月刊，作者为CC-CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询总监。

责编：yangyining

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