战略性价值协同收服渠道大客户

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1196

客户世界|贾昌荣|2010-02-22

生产厂商没有理由忽视渠道大客户，因为 “无大不稳，无小不活”，大客户就是市场的根基。对于渠道大客户，也称经销大户（下文以此相称），应包括行使渠道分销职能的经销商大客户与生产厂商直供的终端商大客户。然而，经销大户就是带刺的玫瑰，并不好伺候，管严了会跑，管松了会乱，管软了会反。并且，砍了有损失，不砍有麻烦，将就有隐患。可以说，拴住经销大户成为众多生产厂商的一块心病。

营销的本质是开发与管理可获利客户，也是把客户资源变成客户资产的过程。不过，客户却是“会跑的资产”，可以分为优良资产与不良资产。对于不良客户资产，主要有两种类型：第一种是“扒皮大户”。主要不良表现为以势相要挟，无节制地索要市场政策，侵占、挪用或他用助销资金，以造假手段套取市场补贴，等等。还有一种是“搅局大户”，其不良之处体现为跨销区窜货、低价市场倾销、阻滞市场政策执行，等等。对此，生产厂商想了很多办法，但根本解决不了问题。诸如对于“扒皮大户”，生产厂商想尽一切办法来“精益”，诸如加强营销审计、实施费用定额包干等等。但是，结果收效甚微，经销大户依旧贪心不改。而对于“搅局大户”，则采取了高额保证金，并采取严管严罚的市场政策，但效果依旧不理想，“搅局大户”依旧我行我素。

营销就是解决市场问题的过程，而不应因问题的存在变嘎然而止，恰是愈艰难愈营销。针对经销大户的难缠，生产厂商只有从根本上解决问题，即建立战略性合作关系，实施有效的价值协同，才能合作双方和谐共舞于渠道价值链。

生产厂商与经销大户冲突焦点

生产厂商与经销大户既是生意上朋友，又是市场上的“冤家”，甚至可以互称为竞争对手。要知道，渠道价值链上的成员之间永远处于价值博弈状态，如果一旦某个成员的价值输出与价值回报失去平衡，渠道合作的生态平衡就会被打破。究其根源，就是因为生产厂商与经销商有着各自的战略、策略和目标，尤其是市场战略差异会导致矛盾产生，进而产生利益摩擦或内耗。试想一下，生产厂商与经销大户作为两个不同的市场经营主体，要想真正做到“同心同德”还真不是一件容易事。即便经销商成为生产厂商的专营商，即只经营生产厂商一家企业的品牌或产品，但依旧会存在战略难于对接的问题，这决定了战术上难于对接，乃至执行上出现偏差，导致在合作中矛盾重重。这是渠道合作的最大成本，这种矛盾的存在恶化了合作的“软环境”，不利于产品在区域市场的成长。

笔者认为，二者之间的核心矛盾体现在以下五个方面:

一、生产厂商追求市场份额与经销商追求利润的矛盾

生产厂商更强调战略，往往视市场份额重于眼前的利润。而经销商则是功利型的，以最快、最大化获得产品经销利润为目标。这就难免会产生矛盾：生产厂商强调市场覆盖，可能对经销商的经销成本考虑不足。经销商则强调经营行为要创造利润，对于没有或者难于快速产生经济效益的事，则不去做、不支持或不配合。

二、生产厂商产品组合与经销商产品组合的矛盾

生产厂商有其产品组合，而经销商也有其产品组合，或者说产品搭配。如果生产厂商的个别品类或品项不符合经销商产品搭配原则，经销商就很难有积极性去推广，甚至根本不愿意主动去推广。但这是生产厂商所不希望看到的，谁也不希望自己的“孩子”被人扼杀，这就会产生矛盾。或者，生产厂商希望经销商独家搭配，做专营商，而经销商去往往想脚踩“两只船”甚至脚踩“多只船”。

三、生产厂商重视品牌与经销商轻视品牌的矛盾

生产厂商不但要做产品营销，还要做品牌营销，希望经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，因为做品牌往往难于尽快见到效益，并且还需要做不间断地投入。生产厂商做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻生产厂商的品牌系统，或者在经营中出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、恣意降价销售等等。

四、生产厂商有限资源与经销商等、靠、要的矛盾

生产厂商通常会给区域市场经销商以资源支援，但是经销商却往往不善于利用资源，资源利用效率低下，造成资源的浪费，甚至侵占、挪用资源。对此，生产厂商可能很不满意，越是不满意越是减少支援的力度，结果形成恶性循环，合作关系越僵。同时，很多经销商总是喜欢等、靠、要，习惯于伸手向生产厂商要资源、要政策，但要了又用不好，甚至资源他用，结果造成双方合作上出现矛盾。

五、生产厂商服务支持与经销商服务需求的矛盾

生产厂商希望经销商不但能够承担产品销售、品牌营销职能，还要担负起服务职能。尤其是在处理客户抱怨与投诉方面，常常出现的情况是生产厂商与经销商之间“踢皮球”，结果受伤害的不仅仅是市场，还有合作双方的利益。另外，还存在这种情况：生产厂商在技术服务培训方面不足，或者经销商虽然能够为客户提供服务，但却不符合生产厂商的服务标准与服务质量，这也容易产生矛盾。

战略性价值协同开创新局面

生产厂商欲避免或从源头上解决生产厂商与经销大户之间的矛盾，必须彻底扭转以短期利益为核心的交易营销关系，而转变为长期价值共享为核心的伙伴营销关系。伙伴营销的本质是战略性价值协同，或者说厂商价值一体化，通过为经销大户提供价值性解决方案来改善与提升其经营能力与竞争优势，进而获得更大的成功。伙伴营销追求三大营销目标：持续营销、深度营销与忠诚营销，不在意眼前的交易，更重视长远的合作价值。实际上，生产厂商与经销大户互为客户，能否长期维系与挽留的关键是“长期价值”，而不是合同、保证金、促销支持、市场补贴等等，因为这些因素的作用十分有限。

对于伙伴关系，可分为战略级别合作伙伴关系和战术级别合作伙伴关系。不过，伙伴营销强调的是全面战略性合作伙伴，这是生产厂商营销所要追求的最高境界，见表1：

表1 合作伙伴关系层次与类型

通过建立全面战略合作伙伴关系，可以使生产厂商获得五大优势：第一，“稳定”。生产厂商可以获得稳定的渠道资源，对经销商也可以获得持续改进与提升的机会，并获得产品与关键性（或稀缺的）经营性资源。第二，“廉价”。开展伙伴营销，可以实现双向低成本。帕累托法则已经给出了明确而直接的答案，“开发新客户的成本往往是维系老客户成本的四倍”。第三，“高效”。建立战略合作伙伴关系可以使双方合作流程不断得以理顺与优化，更容易实现沟通充分、资讯民主、信息对称，使合作效率明显提高，包括时间效率、资源利用效率、企业运营效率等等。第四，“业绩”。国内外营销专家通过研究发现，客户忠诚度下降5％，则企业利润下降25％；如果将每年的客户关系保持率增加5%，可能使利润增长85％；向新客户推销产品的成功率是15％，向现有客户推销产品的成功率是50％。数据说明，企业的最大价值存在于“常客”之中，“常客”才是企业真正的利润源泉。第五，“进步”。合作既是一种压力，也是一种动力，这对合作双方来说同样适用。作为合作伙伴关系，在合作中要相互做出“投资”。当然，投入的绝对不仅仅是金钱，还有信息、人力、技术等诸多资源，实现资源互动，提升合作质量。

不过，开展伙伴营销是有条件的，需要生产厂商把握五个关键点：

一、对接——价值战略协同

生产厂商要从经销大户哪里获得什么？不外乎三点：其一，发现经销大户的真实价值需求，以寻找营销工作的真正方向与着力点；其二，获得经销大户的下游渠道资源，通过掌控经销商户获得可驾驭的客户资产；其三，借势于经销大户的市场影响力，借助其市场影响力提升品牌与扩大市场。对于第一点，其实是生产厂商所要解决的首要问题，否则必然难于长期与经销大户共舞。只有真正发现客户价值，才能有的放矢地进行价值创造、提供与交付，才能形成真正的价值协同。实现厂商价值一体化，即通过价值化战略实现“三对接”：市场战略对接、渠道模式对接、营销计划对接，这是消除生产厂商与经销商矛盾的根本。这就需要生产厂商由过去做“保姆”（代替经销商做市场）或做“教练”（指导经销商做市场）转变为“顾问”（全面规划并提升改善经销商经营）。当然，这需要让经销大户看到更大的希望，认识到价值战略协同的意义，这就寄托于生产厂商的解决方案了。

二、过界——组织渗透融合

任何营销目标的实现都离不开组织保障。开展伙伴营销，需要生产厂商把组织边界模糊化，打破与经销商固有的组织界限，开展跨边界合作，做到“你中有我，我中有你”，变“互分你我”为“不分你我”。这主要可以分为两种情况：第一种是生产厂商后向嵌入，嵌入到经销商组织内部，或者说渠道价值链的关键环节上，来提升经销商的竞争优势与市场能力。第二种是经销大户前向参与，参与到生产厂商的经营活动中来，在企业价值链的关键环节上增加竞争优势与市场能力。只有这样，才能实现生产厂商与经销商在共同目标上的真正捆绑与良性互动。具体见图1。

图1 跨越边界成就价值协同

三、转移——营销重心调整

生产厂商为经销商增添价值，就是为了帮助经销商获得更大的成功，而这却有三重境界：一是帮助经销大户摆脱经营困境。诸如为经销商解决资金不足问题、市场形象不佳的问题、市场开发能力低下的问题、策略企划能力不足的问题、配送能力不足的问题等等，使经销商在经营上摆脱困难而步入正轨。二是帮助经销商实现优化。生产厂商帮助客户实现经营优化，诸如优化商业模式、优化产品结构、优化产品品质、优化业务流程、优化产品物流等等，使客户获得经营能力与市场竞争优势提升；三是帮助经销商完成经营革命。革命往往是颠覆性的变革，生产厂商可以帮助经销商完成“质”的转变，这可以使经销商获得更大的飞跃，诸如帮助经销商进行战略转型、组织变革、营销模式变革等等。实际上，生产厂商做这些工作，都是为了提升经销商的素质与能力，以此来促进经销商更好地分销生产厂商的产品。并且，上述工作往往优先于企业向经销商销售产品，并把产品销售隐匿于解决方案之中，使产品营销更加出神入化。

四、变身——营销角色转变

在伙伴营销理念下，生产厂商必须转变传统销售商及供应商角色，并扮演好以下三种角色：第一种角色是市场价值评估与标准制定者。生产厂商需要掌握经销商的关键性经营指标，以及行业内经销商总体的指标水平，诸如经营成本、销售收入、毛利率、经营利润等指标。在此基础上，为经销商制定新的价值指标，并明确通过合作可以为经销商创造的新的价值目标，或者说合作的愿景。第二种角色是资源的整合者与输出者。对于经销商，产品、资金、技术、人才等都是其内部资源，还要从供应商那里获得具有价值的外部资源。但是，需要生产厂商把外部资源有机整合，把资源整合成“价值结合体”，输入给经销商。第三种角色是经销商的经营管理顾问。生产厂商要把自己“扮作”经销商的经营管理顾问，这与顾问式销售有着相类似的思路，都以智力服务为载体。通过顾问服务，赢得经销商的认同，进而获得合作机会。世界著名管理咨询公司盖洛普CEO克利夫顿指出，企业获得有机增长的有效途径就是与客户建立一种顾问型的关系。这位CEO还认为，对于企业尤其大型企业，价格对于它与任何客户的关系应该只发挥30%的影响比重，而建议则应占70%的比重。

五、互动——双向创造价值

很多生产厂商认为，对经销商提供产品、服务、政策、资源等支持就是协销，甚至认为投入越多、力度越大，就越能激励与挽留经销大户。这就大错特错了！因为这些都难于从根本上触动经销大户的神经。伙伴营销强调深度协销，同时还强调双向协销，包括两个概念：一是逆向协销——经销大户前向参与。经销大户前向参与对到生产厂商的经营环节，包括贴牌产品、产品开发、市场定价、市场政策、产品试销等等，对经销商也是一个利人利己的过程。第二个概念是正向协销，即生产厂商后向嵌入。生产厂商可以考虑打入客户内部做营销，即嵌入式营销。即在经销商价值链分析的基础上，综合考虑经销商需求和竞争需要，寻找企业资源能力与经销商业务模式之间独特的价值匹配，并将其嵌入到经销商价值链之上，使企业营销活动成为客经销商造价值的不可或缺的一部分，从而建立起战略合作伙伴关系。如此操作，就是要生产厂商与经销大户面对“同一市场，同一客户”。通过帮助经销商获得成功的同时，获得自身价值的实现，恰是是“客户成长我成长”。总之，在伙伴营销理念的指导下，通过技术性操作，使生产厂商销售力与经销商销售力的叠加，实现销售力效应倍增，这是实现厂商价值一体化的做点所在，也是生产厂商与经销商共铸价值链的新亮点。

本文刊登于《客户世界》2010年01月刊，作者为授之渔营销顾问机构首席顾问、实战品牌营销专家。

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