浅谈呼叫中心基层主管的管理与激励

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1120

客户世界|闫耀东姚飞雁吴晓霞|2010-02-22

中国呼叫中心行业发展了十余载，虽然已经逐步从人口密集型向知识密集型转化，但人员管理仍然是最大的难题。一家成熟的呼叫中心动则上千人，企业对人力资源管理的投入不亚于对业务和软硬件的投入，人力资源管理的提效愈显重要。

班组是呼叫中心最小的运作单元，目前众多的呼叫中心主要从一线员工培训、流程优化等方面提高班组效率，但结果往往是企业一厢情愿，班组始终在被动接受，难以激发班组积极的一面。有些呼叫中心也逐步意识到基层主管的潜力，基层主管是班组内最具有主观能动性的关键人物，其角色不只是一名优秀的客服代表或班组接口人，基层主管应该在兼顾刚性运营和软性管理双职能中扮演重要角色。

中国移动广东移动客户服务中心（以下简称广东移动客服中心）对基层主管的管理和激励有一些思考和举措，目的是提升基层主管对刚性运营和软性管理的目标管理能力和策略执行力，从而提升一线班组的整体业绩。

1、以终为始，以目标管理树立基层主管风向标

提升班组业绩不应该是一句空话，基层主管首先要知道目标是什么，而且该目标应该是可量化的或是可描述的。在广东移动客服中心，基层主管目标是由基层主管与企业一起制定，围绕企业目标，确定每位主管的具体年度基本目标和挑战目标。目标越具体越好，能量化的指标化，不能量化的描述具体里程碑。每年基层主管就目标的达成与企业签订个人《目标责任书》，该责任书是主管与企业共同努力的风向标，目标一经确立，在这一年里主管将朝着目标作不懈的努力。为达成目标，主管需发挥主观能动性，创造性地挖掘通向目标彼岸的各种方法，不断刻画清晰心理地图，也间接地营造了一个让基层主管深入思考的机会。

2、标准化建设，基层主管需明晰实现目标的关键工作

目标建立了，但具体怎么做可能五花八门，过分放任的话，职能天平就无法平衡，企业需要把握基层主管的关键工作。

广东移动客服中心基层主管的运营和管理包括三大方面：参与一线生产、班组生产管理、团队建设与督导。过去主管的工作量占比大概是：30%、50%、20%。基层主管的工作内容多而杂，时间管理能力相对薄弱，工作重点一般放在较容易数据呈现的各项班组生产管理指标和自身的call量、质量上面，而由于团队建设和班组督导难以量化和监控，因此控制力度较弱。

广东移动客服中心建立“基层主管标准化体系”去解决这个问题，圈定主管所触及的关键工作。体系包含各项关键运营管理指标，例如对于刚性指标，需明确具体数据标准；对于软性指标，设定固定动作和工作原则；最后建立具体的监控和评估手段。标准化体系是目标管理的载体，能将目标变得可操作以及可控。

经过我们对“基层主管标准化体系”9个月的试用，从数据上看，基层主管在参与一线生产、班组生产管理、团队建设与督导的工作量占比优化为30%、40%、30%，较符合企业对基层主管的要求。通过后期调查也发现，基层主管对自身价值定位更清晰，对达成年度目标起到事半功倍的作用。

基层主管标准化体系简表：

3、流程化和制度化，是对基层主管管理最大的支持

再往细处看，要实现每一项关键工作，主管都不可能单独完成，流程化和制度化是对他们最好的支撑，例如我们内部开发的数字化管理平台、质检平台、现场运营量表等。呼叫中心数据指标所需要的硬件支撑和软件开发是较容易实现的，我们认为最难的是对班组内软性管理的支持。以班组价值传播为例，广东移动客服中心建立了《班组价值传播管理办法》，最大化地为主管管理提供指引和支持。

缘起于09年初的班组执行力的调研结果。企业要求一线班组执行一项指令，指令虽然完成了，但执行效果差强人意。问题出在哪里？企业进行了一线班组调研，发现关键在于基层主管的传播方式和传播效果差别很大，员工对事件的认知度和认同感相差甚远。企业究竟传递一个什么信息，员工理解不统一。我们的结论是，让员工对事件的认知度和认同感比单纯的行动来得重要，需建立软性管理的标准化机制。

《班组价值传播管理办法》建立起了一个清晰的、全面的传播流程，从信息发起到宣传过程到效果跟进，设置了监控关键点和关键人物，明晰相关人员职责，提供工具表支撑。同时，将信息划分等级，不同等级的信息无论在传播速度、轨道、效果和评估均有差别，对于重大信息传播进行效果调研。价值传播本是一种软性判断，当变成流程、标准和数据时，即使在一千多人的大团队，也变得更容易执行。之后我们还尝试用在激励政策、职业生涯、信息安全、廉政建设等内容上，传播渗透力更强。

价值传播宣传模版：

4、竞争式的培训，是基层主管保持主观能动性的法宝

才子也有江郎才尽的时候，基层主管需要持续不断的充电，才能保持活力。广东移动客服中心建立“客服经理助理、客服经理、现场运营经理助理、现场运营经理”的主管四阶段培养通道，除了培训专业知识和管理知识，还专门设计实践活动，目的是提升主管综合素质，拓宽视野，为更易实现目标而服务。

主管通过层层选拔分别进入四个阶段培养，依据不同阶段主管的工作重点，设计不同培养重点的学习内容和体验。分阶培养也引入了竞争机制，只有完成了该阶段学业，在考试和选拔通过后，才有足够的积分资格参与下一阶段培训和选拔。竞争机制最大的好处让主管有足够的主观能动性去学习，在广东移动客服中心，学习机会需要由员工自己去争取的。

5、激励制度与目标统一，就会有源源不断的动力

在每年的满意度调查中，薪酬和职业发展都是排在主管和员工最关注内容的前两位，要想目标管理发挥到最大化，就需要将激励与目标相结合。

在呼叫中心最能快速牵动员工神经的激励方式，薪酬永远是第一位。基层主管薪酬的以弹性考核为依据，95%取决于目标完成情况，5%来源于主管其他工作，弹性考核项涵盖了主管目标和关键工作所有内容，为了获得高收入，主管会将大部分精力用于目标达成。广东移动客服中心的基层主管所带的班组会相对稳定，也是为了保证主管与班组共同成长。而主管的职业发展是以绩效等级为依据，绩效等级取决于两部分，70%是目标完成情况，30%是主管的发展潜力，主管的晋升与目标达成结果息息相关。

那么，基层主管的目标完成情况怎么去评估呢？广东移动客服中心会在每半年进行一次全面的评估过程，目标评估主要分为三部分：其一，数据说话，以刚性指标数据为准；其二，调研结果，开展不同形式的班组调研提高监控力；其三，述职答辩，阐明个人价值所在和对班组管理的一些思考。最后，评估结果和分析将用于薪酬和晋升，也用于不断优化目标和调整工作方法。当主管走过一系列评估过程和激励兑现，能让主管更清晰努力的方向，更加不遗余力地去实现目标。

激发班组活力，实现企业目标，需要系统性考量和形成一系列合适的套路。像扬帆海面，要逾越海洋到达彼岸，需要清晰的方向（目标）、准确的航道（标准化体系）、坚硬的船舶（制度流程）、训练有素的船员（培养），以及强大的驱动力（激励），才能保障一帆风顺。

对于呼叫中心行业，一线班组提效是一个永不落幕的话题，在呼叫中心这种人员众多的企业，当抓对了核心人物，并使其产生积极的推动作用，管理才能事半功倍。

本文刊登于《客户世界》2010年01月刊，作者为闫耀东广东移动客户服务（深圳）中心总经理；姚飞雁广东移动客户服务（深圳）中心人力资源室经理；吴晓霞广东移动客户服务（深圳）中心员工关系主管。

责编：yangyining