如何通过渠道战略打造营销力

客户世界 | 2015年7月13日 | 会议会展 | 评论已关闭 | 1204

||2010-07-26

何谓渠道战略？

在使产品或服务向目标顾客转移的过程中，与此相关的各种组织机构叫营销渠道。采用一种或多种类型的渠道，通过在该渠道中销售他们的产品或服务来获利。例如：戴尔通过各种渠道进行直销。康柏电脑通过办公用品商店、网络、消费类电子商店和其他加值的分销商来销售。企业通过各种营销渠道增加利润，实现企业发展，使自己掌控品牌的未来，从而实现企业战略。

渠道战略制胜的几种常见模式：

1、分销商一体化合作伙伴：企业和分销商共同开发、管理和服务市场，实现产品分销。例如：宝洁的员工与分销商一起工作，从而可以获得比较准确的销售和库存数据。每个分销商必须安排专门的人员来从事宝洁产品的销售工作。

2、零售商一体化合作伙伴：企业与零售商形成战略伙伴，共同分享产品分销结果。例如：雀巢专门成立一个小公司来与零售商协同工作，帮助零售商改善货架管理、产品展示和库存控制。

3、区域分销与分销管理：按区域和消费群体的不同特征划分销售渠道，设置渠道服务组织。例如：可口可乐获得了对其分装厂的绝大部分控制权，因此也获得对分销战略的控制权–在分装厂周围一定销售半径范围内直接分销。

4、销售组织地区渗透：根据品牌在区域市场的成熟程度和市场销售情况，设置销售分属机构。例如：太太乐鸡精当区域市场销售额（靠自然辐射销售）达到一定额度时，就会在该地成立分公司来执行地区营销功能，开发批发商同时并向所在地的零售终端和餐饮客户供货。

5、授权/授信式现款经销：根据经销商授信等级分配授信额度。例如：亨氏对大部分经销商采取现款销售，除了对最可靠的分销商给予授信。因为将应收帐款减少到几乎为零，经销商是现款进货，工作积极性较高，当分销商变成品牌的利益相关者–是价值商人而不是数量商人时，产品展示和货物缺失率也会得到改善。

6、"联销体"捆绑式经销：按经销商实力和经销区域划分经销等级和经销权限，与企业形成不同程度的"联合销售体"。例如：娃哈哈公司的"联销体"是国内快消品界广为人知的一种经销网络搭建模式。也正是借助这个独特的经销网络，迅速成就了娃哈哈首屈一指的国内饮料大王地位。经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后定期将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力。

渠道战略该如何实施：

由于中国市场消费环境的复杂性和市场高速成长性等特点，目前设计高水平的渠道战略有较多障碍。首先，高水平的渠道战略必须支持品牌和价格战略，但是当前很多分销商缺乏推销知识，零售商缺乏货架管理知识。很少有零售终端能够成功地定位于特定的消费者细分市场：许多百货商店仍然像杂货店一样在运作。其次，高水平的渠道战略应以良好的经济性为基础–使到达顾客的成本最优化，但是：可回收帐款的不确定性、在分销链中给予和滥用授信都使渠道产生了隐性成本。分销商不能按地区别或零售终端别提供产品销售资料–这妨碍了销售预测和最佳渠道的选择。

和锐顾问根据市场服务的客户和营销经验，针对常规性渠道战略的实施及关键环节的管控，总结出以下几个方面：

（一）市场细分、市场选择和营销组合：

渠道战略是营销组合的主要内容，是企业开展营销活动的基础。渠道价值与顾客行为密切相关，跟其它内容（产品、价格、品牌）一样，在进行渠道决策前，也必须对目标细分市场顾客的购买行为进行充分的理解。按区域特点来区分渠道：谁通过该渠道来购买？什么样的顾客组合？他们需要什么样的需求组合？根据顾客的特定行为来界定渠道价值！

（二）明确四个基本决策：

在设计渠道战略时，必须做出四个基本的决策。是公司直接销售？还是通过中介销售？或者是两者兼而有之？应该选择几种类型的渠道来销售？是密集式的还是选择性的？应该选择什么样的公司来合作？

（三）不同分销模式的节点管控：

1、直销：

顾名思义，及公司直接向最终使用者直接销售产品。直销的好处是跳过"中间人"可能使公司获得更高的总利润。公司可直接与顾客建立关系，顾客的忠诚度是针对于公司而言，而不是针对分销商，公司可以直接获得顾客信息。公司对营销组合有更大的控制。例如：戴尔计算机的直销体系，传统的认知是个人计算机是复杂的产品，顾客需要有渊博知识的销售人员提供建议。戴尔发现了一个其他PC厂商没有发现的细分市场：一类在技术上和零售商销售人员一样知识渊博的PC购买者，目标顾客并不需要销售人员所提供的资讯，他们需要的是：使产品特性与他们的喜好要求相匹配，换句话说，他们想设计他们自己的电脑，同时满足购买容易和送货迅速。戴尔是如何满足这些需求的呢？顾客通过互联网和呼叫中心订购个人电脑。戴尔提供定制的个人电脑，这样速度非常快的实现了销售。

2、独家分销：

公司严格限制中间商的数量。通常，中间商必须持续承诺不出售竞争品牌的产品，激发分销商的销售努力和服务努力，通常用于工业产品或技术性较强的产品。独家分销的好处：公司拥有其产品的专营分销商，公司可以获得更专着、更有水准的销售。例如：通用汽车发现了一个由不注重购车体验的顾客所组成的细分市场，这些顾客尤其不喜欢高压式的销售策略，讨价还价，销售同一品牌产品的经销商之间相互诋毁的倾向，在很大程度上，这些策略引起了这样一种结果：由于经销同一品牌的商家太多，彼此只能分得为数很少的顾客。首先，顾客需要明确的定价，无压力式的销售。通用是如何满足顾客的这些需求的？采用无争议性定价法，在每个地域设立一个汽车经销商，仅把分销汽车的特权授给最好的经销商，尽管产品很一般，但汽车销售获得了成功。

3、选择性分销：

公司选择一部分而不是所有愿意分销其产品或服务的中介。选择性分销的好处可以获得比独家分销更大的覆盖率，避免了非大众市场品牌的"品牌权益"的衰减。例如：戈代娃巧克力选择性分销发现了这样一个细分市场，对他们而言，巧克力不是一种休闲食品，而是一种时尚的购买。戈代娃通过它自己的商店来销售，这有利于其高端、流行的形象，它是值得拥有自己商店的巧克力，也通过高端服饰零售商来销售产品，但零售商的形象必须与戈代娃的形象相一致。

4、多渠道分销：

绝大多数公司将服务于多个顾客细分市场或子细分市场。不同细分市场的顾客常常有不同的购买需求，通过渠道任务的差异化来为每个细分市场增加价值。渠道任务包括：服务于哪些细分市场？通过渠道提供什么样的价值？例如：M&M-Mars的多渠道战略，M&M-Mars巧克力通过三种不同类型的渠道为其顾客提供服务；便利店（单块/一包）、食品杂货店（多种类包装）、直接管道（社团的大包装），同时以定制化来满足当事方的需求：M&M为超级足球杯的各队提供不同颜色的巧克力产品。M&M-Mars通常根据使用场合，服务于三个细分市场，这些细分市场有不同的购买需求，因此也需要不同的渠道："休闲食品消费者"便利店；常客，食品杂货店；社团组织人员，直接渠道。

5、密集分销：

通过尽可能多的管道来分销其产品或服务。密集分销的好处是获得尽可能大的市场覆盖率，密集分销适合于大众商家。例如：柯达-中国的密集分销，柯达专注于满足正迅速增长的大量消费者的需求，为了满足这种需求，他们将建立尽可能多的销售管道，快速实现市场的高覆盖和占有率。

（四）渠道战略与渠道获利：

企业通常结合顾客需求来设计渠道战略，其目的是在最小投入风险的前提下实现最大化利益。渠道获利性与渠道战略选择有着同等重要的意义，渠道的获利性包括两个方面：通过该渠道销售的费用和通过该渠道进行销售所创造的收入。一般来讲渠道费用-收益最有用的方法是采用"每次平均交易费用与单位平均收益"的关系来说明，与仅仅以"交易成本"为中心所不同的是，这种方式会根据渠道的销售能力来进行取舍，渠道费用可随渠道不同而迥然不同。"渠道费用及收入目标"和"渠道营业额及服务能力"有着很复杂的关系。

1、渠道中介选择是关键：

一旦决定了公司最佳渠道结构，就必须识别希望能与自己合作的特定中介。选择哪些中间商来分销产品。该分销商品牌的分量？分销商品牌与我们的品牌相匹配吗？该渠道品牌是否会构成威胁？其销售队伍有销售我们产品所需的知识、训练吗？他们能提供所必须的服务水准吗？等等。

2、赢得渠道合作：

渠道中间商也是您的顾客，如同满足终端顾客的需求一样，也必须满足中间商的需求，渠道中间商业务也是买卖。所以，即使公司面对消费者销售，那么在业务运营中也会有一个商业到商业的业务环节，商业顾客也同样愿意与那些能改善其收益的公司合作，这可以通过多种方式来完成。如：提供促销支持、提供销售人员培训课程、提供营销研究、卖主存货管理、持续的产品改进、服务支持等等。

3、设计渠道伙伴战略：

就是使渠道成员受到和终端使用者一样的待遇。了解他们的需求和欲望：他们缺乏什么样的能力？哪些能力还需要提高，从而使其在与顾客交易时获得成功？为每个渠道成员设计一个价值定位，以渠道供应为中心-伙伴协议-围绕价值定位。伙伴战略的最佳实践是积极响应销售和营销的一些分销商缺乏的产品销售到终端顾客的资源或能力，给分销商提供用于潜在顾客的预测和识别技能。例如：林肯电气用"有保证的成本削减方案"来阻止价格下降。当分销商面临较低价格的需求时，林肯保证将为分销商找到成本削减的方法，该方案将产生等同的或更大的价格差异。如果分销商同意不降价，林肯会派一个小组去调查销售商的顾客的行为并推荐应变建议。执行后，进行业绩审查。如果目标没有得到实现，林肯将支付目标的部分差额。Panduit公司（电气零件）提供一个由卖方管理的存货系统来减少分销商的存货投资和仓储成本。存货结余和销货资料会被持续地输入电脑系统，这样Panduit就可以建立最佳的存货水平和最佳的补给计划。分销商可以节约成本、避免存货积压，并可以把更多的资源用于顾客服务。

在经济蒸蒸日上、蓬勃发展的大环境下，各行业中间商渠道也发生着日新月异的变革，批发和分销的快速增长，自动化–资讯技术的应用、基础建设的发展，信贷系统的扩张，零售的扩张这将对中间商渠道有着重大的影响。跨国公司将利用分销、批发和零售环节的竞争，他们将与新的零售商、批发商等等建立伙伴关系。这些新的竞争者将比他们的国内竞争者更有效率，将直接推动销售渠道的发展。在当下，他们将会看到不断增加的、来自改善的和另外的渠道系统的竞争，更多的直接渠道，他们现有渠道成员的新的竞争者。新价值竞争品牌和私有品牌挑战国内品牌的渠道地位。在现有渠道下，我们看到基于以下两点的是更激烈的竞争：零售商的货架空间和分销商的仓库空间。当然，成功的营销者总是"参与竞争，而又能避开竞争"，他们会维持现有品牌的品牌权益和渠道影响力，改善基础设施、物流体系、融资信贷体系等等，投资和更新现有渠道。例如，积极加入互联网渠道的电子商务（B2B、B2C），通过网络店铺销售，以及加强电讯渠道和直邮等。通过多渠道带来目标顾客市场的高覆盖率，利用正在出现的各种渠道来建立企业的竞争优势。

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