连锁餐饮的客户关系管理

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1820

客户世界|叶开|2010-10-11

近两年，连锁已经成为一个最热门的话题，我们就以餐饮连锁为例来展开一下连锁模式的客户关系管理，希望能够对诸多连锁模式有效规划和部署客户关系管理有所借鉴。

大部分餐饮企业通过锁经营来实现标准化、规范化和规模化，统一管理、统一经营、统一操作、统一服务标准和统一配送，最终实现企业快速增长和大规模复制。因此，如何在餐饮连锁的标准化和CRM的个性化的矛盾之间寻找一个平衡点，这就是餐饮连锁的客户运营模式的核心。

我们所讨论的客户运营模式，强调的是以客户细分来重组餐饮企业的连锁运营管理，而不是要餐饮连锁放弃规模化的发展。餐饮企业可以在当前的市场竞争面前，一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本和运营成本，与其他餐饮企业正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战；另一方面，以客户为中心实施“客户中心战略”，将传统的标准化门店经营转变为以客户为中心的运营模式，通过提供更多更好的服务和经营高端产品和服务来保持领先地位。

以客户为中心的企业转变

实现以客户为中心的运营模式不是一件容易的事儿，最难的是来自于人的阻力。对于餐饮企业而言，以客户为中心的关键就是人和企业文化的转变。要将客户导向贯彻到企业文化中，培训所有员工第一个考虑的是客户需求，其次才是产品，这样通过培训和强化意识，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。

餐饮企业需要注意的是，很多企业以前也一直在强调“以客户为中心”，但是客户中心战略并不是一个口号，而是通过一系列的组织结构重组、业务流程重组、绩效指标重组来保证的，只有这样才可能取得明显的成效。如果你只强调客户重要，但是绩效不向客户经理倾斜，考核不关注客户信息的准确度，也都是没有用的。虽然餐饮连锁在内部管理上需要标准化和规范化，但是面对客户时却需要体现个性化。因为不同的消费者有不同的需求，特别是对连锁餐饮而言，不同连锁门店的所处区域、目标客户群体不同，客户需求的多样性更加明显，这也是餐饮连锁为什么需要实施客户中心战略进行差异化竞争的原因了。

这里可以借鉴一个案例。立顿虽然是制销茶叶的公司，但营销上却围绕客户为中心建立了“以食论茶” 的创意，利用潜在客户对“食”的广泛关注，极大地扩展了市场受众的范围，吸引了更多的消费者留意立顿、品尝立顿、喜爱立顿的产品、服务或是立顿的文化，从而建立品牌形象，增加顾客资产。它在营销上，基于目标客户细分，分别导入一位拥有高超传统厨艺的意大利老太太为“妈妈的小屋”主角；一位芳踪不定却精于品尝各类巧克力、甜点、饼干等零食、寻求“浪漫生活”的年轻女士为另一代消费者的代表。同时推出茶叶(立顿清茶、红茶、黑茶等)，使得人们将对美食的喜好转移到对立顿茶的联想上，并引导消费者培养一种“在美食之后饮用立顿茶”的习惯和文化。基于客户细分的差异化，“妈妈的小屋”采用食谱、对话、人物介绍、家庭肥皂剧、写信交流等内容，使整体的营销意境在亲情关爱中得以升华，在浓重的文化色彩背景下营销策略被烘托的十分清楚，达到很好的效果。

图1、客户为中心的多通路模式

各具特色的客户运营店

以客户为中心首先就要能够准确地把握客户的需求，这恰恰是很多餐饮连锁企业比较缺失的。往往连锁餐饮习惯于构建一个统一的标准服务，这样一来去满足有差异的个性化的客户需求还是比较难的。餐饮企业可以通过建立自己的客户试验店的经营来总结客户运营的经验，以客户的生活方式和餐饮消费爱好对消费者进行市场细分，试点选择5-7个细分客户群进行试验，其中包括一些目前企业的最优质客户和未来最重要的市场增长点。选择细分客户群的时候，可以通过客户试验店目前所在社区或商圈的人口统计分析并结合门店目前已经拥有的客户特点，为每个试点的客户试验店确定一到两个细分客户群为服务目标，如果门店面积比较大，也可以确定三到四个细分客户群作为服务目标。

对于传统的餐饮连锁，这种客户运营模式很特殊，也是很关键的一点，请记住：为每个店只确定一到两个细分客户群作为本店的服务目标。这意味着要让连锁门店因为所处的客户群体不同而带有自己的性格特色，虽然内部管理还是依旧基于统一的连锁管理，但是不同类型的试验店都要针对自己的目标顾客群制定不同的运营方式。比如针对社区家庭客户，要准备老人小孩的服务流程和实惠的套餐组合；针对小型商务聚会的商业客户，要提供相对安静私密的环境和服务，精致时尚的菜品组合等。

或许很多人对这种客户运营模式会有疑虑，看起来我们好像忽略了一部分客户，但是明确的基于门店所处的社区和商圈来确定目标客户，可以让每一个门店能够更好的满足目标客户的个性化服务，提高客户的归属感和忠诚度，从而避开同类餐饮企业的价格竞争。

接受这个概念不容易，而将传统的连锁餐饮店转变为新的客户经营模式更不容易，可能需要几个月的时间。因为首先要选择合适的门店作为客户运营的试验店，这需要对连锁门店进行评估，要确信该门店具有很强的领导能力、高效的组织结构以及顺畅的运营流程执行力，然后，要对门店员工进行培训，包括客户意识、所要服务的目标客户的需求和行为特点、新的服务模式、新的管理方法等，让企业员工的能力充分融合目标细分客户的特点是新模式成功的关键因素。

我们通过BestBuy连锁店的案例来加强一下理解。BestBuy通过经营自已的实验商店（Labs store）总结了丰富的经验，以客户的生活方式和爱好对消费者进行了市场细分。围绕这80多家试点连锁店，BestBuy选择了5个细分客户群进行试验，其中包括一些目前公司的最优质客户和未来最重要的市场增长点。通过商店目前所在社区的人口统计分析并结合商店目前已经拥有的客户特点，为每个试点商店确定一至两个细分客户群为服务目标。5个细分市场以及对应的试点商店数如下：

第一类：小型企业主，希望能促进自己企业的销售和提高盈利能力。试点店24家。

第二类：富裕的专业人业，希望得到最先进的技术和享受，要求卓越的服务水平。试点店16家。

第三类：居家男性，希望得到能提高生活质量的实用新技术。试点店16家。

第四类：繁忙的家庭主妇，希望购物方便、快捷。试点店12家。

第五类：年轻的时尚发烧友，希望得到最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。试点店11家。

不同类型的试点店都针对自己的目标顾客群制定了不同的运营方式。比如，针对繁忙家庭主妇的试点商店就提供私人购物助理的服务，客户可提前约定一个私人购物助理，他可以在一切购物事务上帮助你。针对富裕的专业人士的试点店就加大了家庭影院产品的比重，而针对年轻的时尚发烧友的试点店里游戏和电脑产品就更丰富，针对小型企业主的试点店里就提供专业服务。

图2、以客户为中心的BestBuy

7-11连锁店的启示

7-11连锁门店一直在坚持客户细分的原则，即使都在都市圈内，其售卖的商品和服务构成也不一样，因为每个地点的客户细分不同。例如，在办公商圈附近，便当、三明治等商品必须备齐。一般来说，由于该地区的女性顾客较多，所以每份便当的份量不能太多。此外，由于顾客大多集中在午休时段前来购买，所以这个时段的供应量必须非常充足。而车站附近则以上班族、学生消费者居多，因此货架上必须摆放大量年轻族群喜爱的商品。例如，进货的面包品种模拟办公商圈多样化，或是增加零食、甜点、饮料等商品。早上光顾的上班族或学生顾客，由于赶时间，只会购买视线所及的商品。此时，有必要多花工夫来陈列商品，使商品能主动吸引顾客的视线。有一家7-11的冷藏柜原本是隔成七层，摆放杯型甜点及手工点心等食品。当店方将货架从七层改为六层，业绩立即呈现成长。减少一个陈列层，陈列空间虽然变少，但是业绩反上升。这是因为目标客户可以把商品看得很清楚，选购时不会有压迫感。

有的7-11店甚至在一天之内，四次更动陈列方式。早上、中午、傍晚到晚上、深夜各一次。该店一天四次改变商品陈列的结构，当然是因为顾客群在一天之内会有四次变化。

早上的顾客群是上班族及高中生，中午的顾客群是以上班族女性为主的年轻女性，傍晚到晚上的顾客群则是下班的上班族或放学的学生，深夜的顾客则是加班之后要回家的上班族及打完游戏之后要回家的夜归人。

虽然是一样的招牌，但却是不一样的7-11，这就是7-11连锁的客户运营核心。我们必须承认，餐饮连锁需要一边与竞争对手展开价格战，一边希望通过提供优质服务和高端的个性化产品使自己与竞争对手区别开来，实施这两种不同的营销策略对餐饮企业的管理会提出很大的挑战，但是，这正是确立一个餐饮连锁企业的行业领导地位不被对手超越的核心所在。

统一的客户体验

因为客户需求不同，所以餐饮连锁的客户运营模式也是体现不同的业务运营，基于细分客户的需求来驱动。虽然因为目标细分客户的不同，各个连锁餐厅的具体业务流程或者服务标准由于针对不同的客户群体而存在差异，但在客户体验方面却是同样追求一个统一的客户体验，让不同的客户在不同的门店都能够体验到我们的以客户为中心的服务品牌和服务意识，这是统一的服务标准和流程面对不同客户的个性化需求时所不能提供的。基本上是在细节上体现的是个性化，而总体的客户体验上体现的是一致性。

说到客户体验，可能我们都比较熟悉，就是客户在和餐饮企业接触过程中，从就餐前、就餐过程中、就餐后，对企业的印象和认识。以客户为中心的企业无论在营销、销售、服务、还是产品服务设计改进时，都要考虑提供最佳的客户体验。在整个客户体验过程中，我们要通过不同的接触点，统一的品牌内涵传递，比如广告宣传、餐厅服务、财务收银等各个接触点；通过不同的员工，一致的对待客户；通过不同的渠道，比如面对面、电话、短信或者互联网向客户传递口径一致的信息；通过关注客户不同的生命周期阶段，向客户提供良好的关怀等。

一个客户所能够获得的客户价值，往往来自于客户的原来的期望和实际的客户体验的对比。当客户能够充分感受到远远高于自己原来的客户期望之上的客户体验，满意度会很高，从而客户价值也会大幅提升。这就要求我们要努力提升客户体验，但是提升客户体验不是一个无限的工作，在相对时间和资源的情况下，客户体验的提升是有相对有限的。我们需要在了解客户期望基础上，提升客户体验，才能更好的实现溢价销售。有时候需要适度的把控客户期望值，比如在菜品宣传上强调海鲜的天然海水养殖，烹调使用绿色健康的橄榄油，宣传材料引导客户加强对养生的认识，同时特意强调养生需要投入，而不是物美价廉，这样来降低客户对价格的期望值。但是也不要单纯的降低客户期望，这样往往会导致低价销售，并降低整体的客户体验。

连锁的核心是标准化和规范化，然而CRM带来的看起来好像是背道而驰，更多的体现的是客户的个性化需求满足。我们希望通过客户运营模式的连锁模式，向客户提供一个统一客户体验、统一品牌服务，有限度的做到选择部分目标客户，让目标客户找到真正适合自己的宾至如归的家的感觉。

本文刊登于《客户世界》2010年09月刊，作者为汉拓咨询合伙人。

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