管理外包制胜三步

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||2004-06-18


主持人: 及轶嵘 《新浪潮》杂志编辑
嘉  宾: 樊晓熙  北京新华信管理顾问有限公司合伙人、人力资源中心总经理
   管理外包是近两年国内比较热门的话题,不同于生产外包,管理外包是将企业的某一部分管理职能包给提供专门服务的公司,时下比较流行的形式有人力资源外包、IT资源外包等。
   美国著名的管理学者德鲁克曾预言:“在十年至十五年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”从国外的经验来看,这也确实是大势所趋。“药”是好药,能否对企业之“症”,关键还在于会用、善用,不能乱用。
第一步:知己知彼
   主持人:“管理外包”概念的提出在国内并没有多长的时间,它的发展状况如何?国外是什么状况?
   樊晓熙:从严格意义上说,美国从上世纪70年代就有的那些人力资源外包的业务,目前国际公司提供的业务,中国包括咨询公司在内的服务公司还没有普遍提供。
   企业发展的不同阶段,会采取不同的外包形式,目前中国企业的外包,处于很初级的阶段,也就是把某一项具体的工作,比如薪酬设计,以一个项目的形式找一个咨询公司实施。再高级一点,有的企业把一个比较持续的业务交给某个咨询公司,签订一个比较长期的合同,自己不配备相应的人员了。外资企业这种形式发展比较完备,国内一些上市公司也开始需要培训和猎头的外包业务,这两部分是最早、也是最容易实施外包的。
   进行更高一层的外包,就是将员工、机构等都包给一个公司,企业内部员工面对的不再是为之工作的公司,而是提供人力资源外包服务的公司,这种性质有点类似于外企服务总公司。被服务公司将费用提供给服务商,由服务商来解决选人、考核、薪酬、劳动关系等一系列问题。
   主持人:那么实施外包将给企业带来什么益处?
   樊晓熙:第一,观念,实施外包的服务公司,比如一些咨询公司,一般有较先进的管理理念,它会把这些理念传达给客户。像以人为本的观念、绩效考核、平衡计分卡等观念都由咨询公司引入。
   第二,技术,有的管理工具、管理方法客户掌握不了,只能借助外包公司的帮助。还有一点就是牛琦彬教授刚才提到的,控制成本,将管理成本降下来,让公司专注于培养核心竞争力。
   主持人:对于一个希望实施外包的企业来说,它怎样确定自己的什么部门、什么业务适合外包,什么部门、什么业务不适合外包?
   樊晓熙:在决定外包之前,评估现在的组织状况,明确外包怎样发挥作用,也就是想明白自己的企业需要什么是十分必要的。除了像核心竞争力这样外包广泛的益处之外,组织还有哪些具体的目标,明确目标之后就可以进行外包内容的考虑。
   具体来说,一个企业的某个业务究竟需不需要外包,一般要考虑下面这几个问题
   第一,成本。某块业务包出去后是否合算,狭义的成本包括人员工资、福利费、办公费用等等,这些都是可以算出来的。另外还有算不出来的成本,比如办公效率的提高。
   第二,能力。自己有没有能力做某件事。没能力、没有很好的资源就外包。
   第三,希望能够通过外包达到提升员工满意度的目标。国内企业这方面需求较少,国外企业主要涉及薪酬、考核和劳动关系。现在认为员工也是企业的客户,人力资源部的职能也发生转变,原来是管人的,现在则是服务和参谋的角色。从服务的角度来说,一些外包服务公司能为员工提供更完善的服务。
   主持人:与国外成熟的企业相比,国内企业对于管理外包的认识和实施的差距体现在哪些方面?
   樊晓熙:从人力资源外包业务来说,国内不论是对服务的需求,还是对服务的提供,都处于一个刚刚起步的阶段,客户需要培养,包括咨询公司在内的服务商也需要不断在向客户、向国外咨询公司学习外包的技术,这都需要一个长期的发展阶段。
第二步:未雨绸缪
   主持人:对于一个准备实施外包的企业,应注意什么问题?会出现什么样的风险?
   樊晓熙:从人力资源外包的角度来说,外包的成本难以判定。最大风险是员工满意度问题,员工的归属感问题。最成熟的外包员工的劳动关系发生转变,应考虑到是否会造成大面积的离职。而对于新招聘的员工,对本企业的归属感薄弱,事业心和敬业精神会有一定的限制。
   还有一个就是两种身份的问题,一些老企业实行外包后,新人新办法,老人老办法,新人的人事关系都归属于外包公司,而老人则属于原来的公司。两者身份造成新老员工之间的隔阂。
   主持人:那么企业如何规避这些风险?
   樊晓熙:中国企业做人力资源外包时,外包公司不适合以很独立的面貌出现,合同关系别变,可以将某项工作包出去,但雇主关系,合同关系不要变化。
第三步:慎选联盟
   主持人:企业怎样选择适合自己需要的服务商?
   樊晓熙:要注重服务公司的服务质量,不要单看名气,而要看专家和顾问的能力和信誉,合作可先从项目开始,合作顺利再进行长期的合作,这样便于双方的互相了解。
   主持人:怎样保证双方合作顺利?
   樊晓熙:我们有这样一个经验,无论是做外包还是做咨询项目,什么样的效果比较好呢?因为客户本身不太成熟,业务也不是很成熟,客户配合和介入得越深,成功的可能性越大。这与中国企业现状,也就是客户与服务商的现状密切相关。国外外包服务开展较早,行业经验丰富,但国内外包服务开展较晚,行业经验的积累,顾问的来源,管理工具的开发,都有一定的限制。比如去做一个纺织行业,但对行业特点不了解,去做外包就很困难,需要客户的配合。相互学习才容易成功。
   最好企业能成立项目小组,由专人配合服务商的工作,从最初的考察调研,到方案的制定实施,最后整个方案的运转,都能密切配合。


(本文节选自《新浪潮》2004年5月刊。)

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