组织整合是如何影响客户中心理念的

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    612

||2004-07-02


  董事会上,新任CEO听到许多对于目前严重的客户流失现象的关注,一位董事这样说:“我们聘请你是因为相信你有能力解决现在的问题。”


  CEO立刻在高层组成一个团队,并宣布将把公司引入旨在改善客户忠诚度及保留客户的新方向上来。接下来的6周,他们商议出台一个新的理念及其推行方案。但即使是有这样一个易于沟通的理念,依然存在众多因素阻碍员工进行必要的改革。


  愤怒、失意的管理者们试图寻找是哪里出了错。一位经理认为:“我们花在有效沟通这个理念并大力推动到广范层面去,推行的时间是远远足够的,并且尽可能多的消除了有关障碍。我们确实尽力了。”一名高层主管说:“我们走访了许多客户,希望借此更好的建立针对客户满意度及忠诚度的评估系统,同时进行广泛的宣传来强化员工新的客户理念。但由于某些原因,效果并不好。”还有一位说:“许多员工声称拥护新理念并且愿意提供更好的产品及服务。但他们试了没有呢?”


  的确,员工理解了理念并且愿意使之实现,但他们依然陷入了困境。究竟什么破坏了他们的努力?是组织架构,是它注定理念难以见效。许多经理对改革并没有鼓励性的行动,而且欠缺执行变革所需的一些技巧和技术。


  公司的组织结构是如此的零乱,使它成为新产品新服务产生的主要障碍。一种产品通常需要5个独立部门的员工通力合作。正像一位客户服务专家所说:“就算你有了管理者的支持,想横渡这些‘架构拥护者’依然十分艰难。更别说没有了——那根本是不可能的。”


  即便有员工创立以客户为中心的跨部门小组,最终还是会发觉整个过程是令人气馁的。架构拥护者从多方面破坏着员工及其团队对创新尝试的努力,使新产品新服务的及时供给愈发难以实现。一名员工说:“当我和经理说这事时,他叫我先管好本职工作。”更有员工说:“当我提出组织结构可能是个问题时,我却被告知改革结构要花费的时间实在太长了。”这使得许多员工最终放弃了努力。


  究竟发生了什么?


  1. 高层团队的首要任务是消除阻碍企业解决客户问题的结构性障碍(整合挑战)。
  2. 没有妥善处理孤岛效应,导致其破坏理念的推行。
  3. 员工和经理没有看到高层团队的决心,使他们怀疑管理者自身是否真的拥护这个理    念。


  那该如何解决整合矛盾并推行理念的变革呢?


  新任CEO开始去发掘真正的障碍——大量的工作时间并未被经理们用来推行理念,而是去维护其自身的利益。他们把时间精力都投在权益地盘的筑造并且不愿轻易放弃。CEO进而会发现导致团队不合作的真正原因是对于各自仕途的担忧。一位高级主管曾经告诉过CEO,他们害怕去推行理念是由于无法预料这会给他们带来什么。


  希望来了,CEO遇到的并不全是抵抗——其中仅有少数会拖变革后腿并延缓推行速度。这是积极变革中经常会遇到的。在花更多时间深入了解后,CEO知道了团队成员如此坚持己见的原因在于所有人都认为自己是对的


  CEO的最大错误在于没有深入地了解团队以及企业文化,以及造成了严重的客户流失现象的根本原因。除此之外,改革的基础也并不稳固。一旦没有了他在高层面前强而有力的约束并告知他们的行为对企业的危害性时,他们非常容易阻碍结构变革。


  在主动尝试之前,CEO应该去更为熟悉的掌握改革流程。在多级化的积极变革中实际上包含着一系列确定的步骤。


  幸好他并不孤单,大多数高层主管还是非常努力的定义着这些理念和目标。该案例中,少数关键人物的言行严重阻碍了新理念及其战略的推行。在一系列步骤开始前,CEO应首先关注这样一些要点问题:什么才是急需的?对企业文化需要了解些什么?客户说了什么?不进行改革会怎样?如何协调团队和权力来引导变革?如何激励合适的员工去建立一个理念并推行改革?我的直属员工和整个组织会反对吗,为什么?他们都为改革准备好了吗,如果没有我该如何引导他们?这些问题最终都集中到了一点上:我对企业变革到底了解多少?


  其次, 他需要找到那些在背后推动组织变革的驱动力量——董事会进行沟通。由于正是他们授权CEO解决现在严重的客户背离问题,他应该主动保持两者之间的交流,这有助于他继续推行变革并褒奖有功之臣。


  CEO只是实际的操作者,而领导层却是根本的推动者。


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