《全球呼叫中心人力资源报告》摘要

客户世界|刘湘敏 于冰 章华 Rosemary Batt|2012-05-14

《全球呼叫中心人力资源报告》摘要

人员甄选，培训，和绩效管理

过去十年，呼叫中心在世界上几乎每一个国家都经历了引人注目的增长。受信息技术发展和数据传输成本下降的驱动，呼叫中心已经从简单的语音合成系统向多媒体多功能全方位进化，直接推动客户服务、产品营销、品牌认知和利润创造等企业和社会功能。然而呼叫中心的工作性质和环境特点，例如工作时间长、劳动强度大、职业路径相对短和技术涉入强度大等等，直接导致企业面临“招人难，用人难，留人难”的困难，人力资源管理常被认为是呼叫中心运营难度最大的环节之一。

在2003-2011年间，本文作者和共同参与全球呼叫中心研究项目（Global Call Center Project，简称GCC)的其他四十多位研究人员在全球的17个国家开展了呼叫中心的人力资源管理实践研究，总结了美国、英国、澳大利亚、加拿大、法国、德国、印度、日本、韩国等17个国家在人力资源挑选、开发和利用方面的大量成功案例，参与调研的企业包括2500多家呼叫中心，其中外包型专业运营商占三分之一左右。

在这篇文章里，我们汇总这些这些国外企业在员工甄选、培训和绩效管理方面的实践经验，为展开我国呼叫中心人力资源管理的探讨提供基础。 为了方便总结和分享国外经验，我们把参与本研究的17个国家分为三大类：协调型市场经济国家，自由市场经济国家和新兴工业国家。协调型市场经济国家的政府在国民经济运行中参与度较高，劳动法规也相对严格，代表国家包括德国、法国和西班牙；自由市场经济国家包括美国、英国、加拿大和爱尔兰，这类国家注重市场的自发调节和企业竞争，劳动管制相对宽松；最后一类是正在经历快速经济增长的新兴工业国家，包括巴西，印度等国家。

1.员工甄选

如何选拔和甄别呼叫中心从业人员体现了企业对员工素质的基本要求。我们可以从人员选拔工具、录用率、和从业人员教育水平来了解。应用在呼叫中心的系统化人员测试可以分为心理测量测验、能力倾向测验、和岗上演示评价三种手段，我们的研究表明大约有一半的国外呼叫中心把这些选拔测试纳入常规的人员挑选手段中(见图1）。

录用率指的是实际录用人数占参加招聘人数（递交简历人数）的比例。录用率低说明公司选拔严格，有能力从一个较大的申请人群中挑选最好的候选人。本项研究中的典型呼叫中心（中值）录用率为20％，意思是每五位申请人中有一位被聘用。从图2中可以明显看出，最低录用率即选拔最严格的国家包括印度（7％）、德国和瑞典（10％），录用率最高的国家则有荷兰（40％），韩国、巴西和西班牙（都是30％）（见图2）。

图1 广泛使用科学选拔手段的呼叫中心所占百分比

图2 典型呼叫中心的录用率（受雇申请人所占百分比）

衡量呼叫中心从业人员选拔要求的最后一个指标是教育程度。虽然人们常以为呼叫中心提供大量初级服务岗位，我们的调查研究发现大多数呼叫中心要求员工具有高中以上学历。（巴西和南非除外）。其中，五分之一左右的呼叫中心主要使用受过大学教育的员工群体。在印度，大学教育只有3年，超过70％的受访呼叫中心主要依靠大学毕业生，法国紧跟其后（超过60％的中心依靠拥有2年大学教育的雇员）。西班牙、瑞典、爱尔兰和英国雇佣了具有三年制大学学位的雇员的呼叫中心比例在28％和39％之间。在美国，20％的呼叫中心主要雇用具有4年制大学学位的员工，另外12％雇用至少有2年学院制学历的员工（见图3）。几个关键因素可以解释呼叫中心的大学毕业生比例比人们预料的高：首先是因为一些呼叫中心特意在大学城或临近地区选址，从而可以吸引在校大学生利用课余工作时间进行兼职。其次，越来越多的大学毕业生将呼叫中心的工作视为在正式开展职业生涯以前获取社会经验的重要机会。最后，许多大型企业把它们的技术性和服务性工作转移到呼叫中心，这些工作对员工的基本素质、专业技能、和学习能力，都有较高要求。

图3 呼叫中心从业人员的学历水平

2.培训和发展

在甄选策略外，培训和发展是呼叫中心建立有胜任力的工作队伍的重要手段。呼叫中心的工作不仅要求员工有基本服务意识和技能，而且必须熟悉公司专门的规章和流程，对产品和服务有深入了解。这些要求在目前产品更替周期短、新产品推陈出新的背景下愈显重要，也就是说,有效的工作培训项目必须针对呼叫中心的核心产品和关键客户需求展开。出于这个原因，很少国家发展出针对呼叫中心工人的公共培训课程或是认证过程，连德国、奥地利、荷兰、丹麦这些以规范化的职业培训体系闻名的国家也不例外。因此，企业如何提供对特定产品、软件系统、技术流程、销售技能和客户互动技能的入职培训和继续发展显得尤为关键。

新录用的员工通常接受15天或大约3周的入职培训（见图4）。这个数据在各国间基本一致。新员工在入职培训之后需要在岗位直接工作三个月左右才能达到熟练水平。各国的具体调查表明，这个数据在不同国家之间差异很大。在协调型市场经济国家中新员工需要8周变为熟练工，在自由市场经济中是16周，在新兴工业中是12周。这一数据差异体现了下面几个特点：新雇用员工的正式教育水平不同；产品、服务或技术系统的复杂化程度不同；对服务质量的管理策略不同；管理层对什么是熟练或完全胜任的标准不同。在入职培训之外，雇员们还需要持续的在职培训以保持熟练和全面工作效率。持续培训也需要提供在产品和流程更新方面。在典型呼叫中心中，有经验的客服代表平均每年接受6天的培训。

图4初级培训和需要达到熟练水平的时间（周数）

3.绩效管理

绩效管理在呼叫中心行业是个富有争议的话题。一方面，呼叫中心的技术环境极大提高了服务流程的标准化和应对效率；另一方面，高重复度的密集劳动和情感服务的双重压力给呼叫中心员工带来了巨大的职业倦怠感。许多对呼叫中心从业人员的研究表明，高度焦虑、压抑、情绪耗竭和低工作满意度往往和管理者过度强调数据指标和实时监听相关。下面我们主要关注工作自主度，绩效监督和团队合作三个方面：

工作自主度

工作自主度指的是呼叫中心员工在完成工作任务时拥有的自我控制和选择能力。调查中，呼叫中心经理们分享他们对呼叫中心员工在工作速度、工作方法和程序、休息和午餐时间、以及如何应对客户要求这几方面的自主度（1分代表“完全没有”，5分代表“非常多”）。平均而言，经理们认为呼叫中心的工作总体上较少提供机会给员工根据具体情况和客户要求自行判断和处理问题（5分维度上打分为2.6分）。经理们的调查结果和我们对客服代表的调查结果非常一致，然而不同国家之间差异明显。美国、英国和加拿大等自由市场经济国家使用低自主权工作所占的比例达到51％，这一数据在协调型市场经济国家中是30％（见图5）。

图5 低自主度工作的呼叫中心所占百分比

绩效监控

技术环境提供了实时监控呼叫中心员工工作效率数据的可能，因此绩效监督和基于个人的KPI考核在呼叫中心被广泛应用。然而我们调查发现，经理们使用监控手段和结果数据的目的和方式存在很大差别。从监控频度看，典型呼叫中心以每两周为基础监听雇员的呼叫并提供绩效反馈（见图6），其中新兴工业化国家的呼叫中心中监督强度尤其大，绩效监督通常每周一次乃至更多。从监控数据的使用看，有些企业通过工作表现数据挖掘员工的技能缺陷，从而发现培训需要；还有一些企业直接把数据作为处罚员工的依据。我们在调查员工意见时发现，员工们抱怨缺少隐私，经常暴露于监听环境提高了工作时的压力。此外，如果绩效监督和反馈过于频繁，员工会认为管理者不信任他们从而产生负面情绪。呼叫中心的监督系统在呼叫中心工作组织方面是个饱受争议的话题。

图6 绩效监督活动的频度

团队合作

呼叫中心的任务完成和工作环境客观地突出了员工单独和客户交流的特点，因此，许多呼叫中心在强调独立工作能力和重视个人绩效考核的同时经常忽视了呼叫中心团队精神的培养和工作氛围的建设。许多国外优秀呼叫中心的经验表明，以高标准化、高度个人监督、低工作自主权为代表的生产线管理模式难以满足呼叫中心追求卓越服务和产品多样化的要求。相反，呼叫中心的有效团队使用能够给员工带来更大的凝聚力和激发力，能够帮助企业实现更高的服务和销售效率。问题解决小组和自我管理团队是国外常见的有效团队形式，我们的调查反映了他们在呼叫中心的使用范围。

问题解决型团队（也被称为：质量圈小组）从八十年代起在制造业得到广泛瞩目和应用，近年在呼叫中心也得到更多的关注和试验，成果令人满意。问题解决小组一般会由3—12个员工组成，小组每周用几小时来开碰头会，讨论如何提高服务质量和服务效率，小组也会就如何改进工作程序和改善工作环境互相交换看法或建议。问题解决型团队为员工提供了定期与主管见面的机会；也可以提供员工间学习、问题解决和绩效改进。但是问题解决小组没有实质管理权限，也就是说在不经得主管同意的情况下不能单方面改变工作流程。我们调查了有多少呼叫中心在使用问题解决小组，如果使用，有多少员工参与到问题小组当中。结果很有趣，我们发现问题解决小组使用非常广泛,大约80％的呼叫中心正式使用。然而员工参与比例很低，说明这些团队由少数员工组成讨论特别问题，而不是由大多数员工参与的工作常规模式（见图7）。

图7至少一半员工群体参与到问题解决小组的呼叫中心所占的百分比

自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的瑞典和英国。在美国，金佰利、宝洁、通用等有前瞻意识的公司在20世纪70—80年代开始采用，并取得了良好的效果。和问题解决小组不同，自我管理团队授予员工更大的自主度责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息和轮修安排。这样的团队可以承担部分班组长的职能，使得经理们可以用更少行政资源管理更大的一线工作群体。我们的调查结果表示呼叫中心很少采用自我管理团队。除了两个国家以外，每一个国家都报告了其60％的呼叫中心都几乎没有或很少用这样的团队形式。然而，如果呼叫中心一旦使用自我管理团队，大部分员工都会参与到这一过程中。因此，瑞典是这方面的领跑者，以其在自我导向工作小组中的实践而著称，有超过60％的呼叫中心都将大部分员工群体组织为团队（见图8）。南非也有很高的使用率，有46％都将大部分员工组织为这种团队。

图8 至少一半员工群体参与到半自主管理团队的呼叫中心所占比例

小结

呼叫中心的人力资源管理一直是相当有挑战性的工作。一方面，客户不断追求全时便捷的服务方式和低廉的服务成本，这样的压力使得许多呼叫中心把经营的中心放在流程改善和成本控制方面；另一方面，服务手段的复杂化和产品内容的多样化对呼叫中心从业人员的技能和潜力发挥提出来很高的要求。如果呼叫中心能通过有效的人员挑选、培训和绩效管理手段提高企业的服务质量并控制人员流失，这将为企业发挥长期竞争优势提供了可贵的契机。

在《客户世界》下一期的文章，我们将继续和您分享Gobal Call Center项目组在用工方式（正式员工还是临时工）和灵活工作安排（固定工作时间、灵活工作时间、还是远程工作）方面的调查结果。如果您对这篇文章或者对这个项目有问题和建议，欢迎您和刘湘敏博士联系。

本文刊载于《客户世界》2012年3月刊；

刘湘敏：美国宾夕法尼亚州立大学雇佣和人力资源专业助理教授，康奈尔大学博士；
于 冰：美国宾夕法尼亚州立大学雇佣和人力资源专业硕士生，美国人力资源管理协会会员；
章 华：浙江大学经济学院金融系副主任，浙江大学博士；
Rosemary Batt： 美国康奈尔大学人力资源管理教授，麻省理工学院博士。

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