忠诚不是因为体验,而是因为无奈:东航服务设计的风险透视
然而,当我致电东航客服95530希望了解使用规则时,得到的答复却是:一切以系统查询为准,没有任何可以告知的规则说明。
这是对营销基本逻辑的严重违背。任何一项打包型、预售型权益产品,都必须提供清晰的可预期规则,否则客户将难以判断价值所在、评估使用计划,进而产生不信任。比如:
• 是否每个航班都适用?
• 是否有座位配额限制(如仅释放部分公务舱座位)?
• 是否受日期、航线、节假日限制?
当规则缺位、解释模糊,一切以系统为准,就意味着产品变成了一种“运气游戏”,而非有明确价值承诺的营销工具。对航空公司来说,这不仅损害品牌信誉,更是在消耗客户的信任储备。
作为多年白金卡客户,我提出的建议并非情绪性抱怨,而是出于对服务系统优化的关切。然而,这样一种客户的专业声音,竟然被系统性地排除在企业的“改进流程”之外,这实在令人匪夷所思。
从服务管理角度看,这是一个组织对“客户之声(Voice of Customer, VOC)”机制的严重缺失,至少暴露了三大问题:
1. 客服一线沦为“机械答复中心”,而非信息回流通道。
2. 服务流程设计缺乏闭环反馈机制,建议得不到跟踪,也无从评估价值。
3. 组织文化缺乏“客户导向”的思维,听不到、也不愿听客户的真实期待。
在优秀服务型企业中,客户提出的每一条意见,不仅会被系统记录,还会成为数据分析与产品迭代的输入。而在东航这样的国有大型企业中,显然这种机制尚未建立,或已经失效。
三、被动忠诚不是资产,而是危机的前兆
这正是营销学中所说的“被动忠诚(Passive Loyalty)”——客户留在体系内,不是出于热爱,而是出于便利考量或缺乏替代选项。这类忠诚一旦遇上更合理的产品、服务或平台,往往会迅速瓦解。
东航的升舱券规则就是一例:出发前七天才能确认是否有公务舱可升,对经常有短期出行计划的客户来说几乎无法使用。这类“制度上看似给了你福利,实际上让你用不了”的机制,长期积累下来只会带来客户信任的流失。
他的表态多围绕航线拓展、安全生产、财务安排等“硬指标”,这本无可厚非,但同时也说明在其主政期间,“客户”始终不是被放在企业战略中心的位置。
一个组织的服务温度,很大程度上来自于领导者的价值导向。如果领导层不关心、不提倡、不监督与客户体验相关的机制,前线员工再努力也只是零散的努力,无法构成系统。
新加坡航空将客户体验管理制度化为国家航空文化的一部分;全日空在每一段登机中都试图调动客户情绪价值;甚至一些低成本航空都已开始建立感知管理机制,改善低成本航司的服务印象。而东航仍困于“没有规则、无法反馈、不重服务”的惯性逻辑中,实在令人遗憾。
企业不缺营销预算,不缺广告投放,但最缺的是“把客户当人看、当朋友听、当价值看待”的基本理念。
一次简单的推销,如果变成了一次服务危机,那不是客户的问题,而是系统的问题,更是文化的问题。
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