忠诚不是因为体验，而是因为无奈：东航服务设计的风险透视

然而，当我致电东航客服95530希望了解使用规则时，得到的答复却是：一切以系统查询为准，没有任何可以告知的规则说明。

这是对营销基本逻辑的严重违背。任何一项打包型、预售型权益产品，都必须提供清晰的可预期规则，否则客户将难以判断价值所在、评估使用计划，进而产生不信任。比如：

• 是否每个航班都适用？

• 是否有座位配额限制（如仅释放部分公务舱座位）？

• 是否受日期、航线、节假日限制？

当规则缺位、解释模糊，一切以系统为准，就意味着产品变成了一种“运气游戏”，而非有明确价值承诺的营销工具。对航空公司来说，这不仅损害品牌信誉，更是在消耗客户的信任储备。

作为多年白金卡客户，我提出的建议并非情绪性抱怨，而是出于对服务系统优化的关切。然而，这样一种客户的专业声音，竟然被系统性地排除在企业的“改进流程”之外，这实在令人匪夷所思。

从服务管理角度看，这是一个组织对“客户之声（Voice of Customer, VOC）”机制的严重缺失，至少暴露了三大问题：

1. 客服一线沦为“机械答复中心”，而非信息回流通道。

2. 服务流程设计缺乏闭环反馈机制，建议得不到跟踪，也无从评估价值。

3. 组织文化缺乏“客户导向”的思维，听不到、也不愿听客户的真实期待。

在优秀服务型企业中，客户提出的每一条意见，不仅会被系统记录，还会成为数据分析与产品迭代的输入。而在东航这样的国有大型企业中，显然这种机制尚未建立，或已经失效。

三、被动忠诚不是资产，而是危机的前兆

这正是营销学中所说的“被动忠诚（Passive Loyalty）”——客户留在体系内，不是出于热爱，而是出于便利考量或缺乏替代选项。这类忠诚一旦遇上更合理的产品、服务或平台，往往会迅速瓦解。

东航的升舱券规则就是一例：出发前七天才能确认是否有公务舱可升，对经常有短期出行计划的客户来说几乎无法使用。这类“制度上看似给了你福利，实际上让你用不了”的机制，长期积累下来只会带来客户信任的流失。

他的表态多围绕航线拓展、安全生产、财务安排等“硬指标”，这本无可厚非，但同时也说明在其主政期间，“客户”始终不是被放在企业战略中心的位置。

一个组织的服务温度，很大程度上来自于领导者的价值导向。如果领导层不关心、不提倡、不监督与客户体验相关的机制，前线员工再努力也只是零散的努力，无法构成系统。

新加坡航空将客户体验管理制度化为国家航空文化的一部分；全日空在每一段登机中都试图调动客户情绪价值；甚至一些低成本航空都已开始建立感知管理机制，改善低成本航司的服务印象。而东航仍困于“没有规则、无法反馈、不重服务”的惯性逻辑中，实在令人遗憾。

企业不缺营销预算，不缺广告投放，但最缺的是“把客户当人看、当朋友听、当价值看待”的基本理念。

一次简单的推销，如果变成了一次服务危机，那不是客户的问题，而是系统的问题，更是文化的问题。