EAP是如何与企业需求对接的

客户世界 | 2016年12月28日 | 产业观察 | 评论已关闭 | 2589

做了十一年的企业EAP项目，思考了十一年EAP怎么做。这是个难题，没有标准答案，大家都在摸索中前行。今年的几次分享促使我重新梳理，经过与企业的交流让我的思路更加清晰，企业的反馈也让我看清我们选择的方向是正确的。分享过后再反思，把思考的心路历程前后对比，总结了三点体会，在此与大家分享。

首先，是对EAP的定位与要义的理解。

网络上可以查到EAP的国际通用定义——EAP（Employee Assistance Program），即员工帮助计划，是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。

下面再看我们的EAP定义：EAP是从“以人为本”出发，扎根人力资源管理，以管理心理学为主体，采用心理学技术，借鉴多学科多领域理论经验，为人力资源管理提供新思路新方法的一种管理创新工具。EAP项目的目的在于改善组织管理，改善组织环境，提高员工士气、提升员工心理资本，营造健康、幸福、高效的工作环境，最终通过人的改变来提升组织效率，实现组织效益最大化。

对比两个定义，前者把EAP理解为通过心理学等专业手段深入企业，针对员工个体展开工作；后者则着眼于企业，从企业组织层面着手，必要时针对管理层和员工个体两个层面展开工作，他们的侧重点和工作对象截然不同。

在与企业的交流中，企业会认为EAP的确应该在人力资源管理的框架下进行，但这不仅是人力资源部门的职责，更应该是每个管理者的职责。这是所有做人的工作、与人打交道的岗位都需要付诸实施的事情，企业因此形成了从上到下全员参与、全民关注的观念。

其次，EAP的工作内容及顺序。

传统的EAP内容包括压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等，具体来说可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。其工作流程从调查开始。

问卷及访谈：EAP在初期调研中不可以使用心理量表评估员工和工作人员的心理状况，更不可以建立心理档案，但可以通过专业的访谈和问卷分析导致问题产生的原因。
EAP宣传：也叫EAP促进，利用印刷资料、网络、讲座等多种形式树立员工对EAP的了解和正确认识，鼓励员工遇到心理困惑时积极寻求帮助。
EAP培训：通过专业EAP人员的培训使得企业或组织内部各与EAP服务相关岗位的人士了解并学会使用EAP。
EAP服务：包含针对组织的EA服务和针对个人的EA服务，可以通过工作场所健康知识和技能的培训对于受心理问题困扰的员工提供个人咨询、电话热线咨询、电子邮件咨询、团体辅导等形式多样的服务，充分解决困扰员工的心理问题，但这一切服务一定要秉承EAP的基本理念和核心功能。
效果评估：在项目进行和结束时分别提供阶段性评估和总体评估报告，帮助管理者及时了解员工帮助计划的实施效果，也为改善和提高服务质量提供依据。

这些工作我们也在做，但指导思想的不同导致了具体工作的操作和目的不同，我们认为EAP工作的顺序应该是组织机构、管理层、员工个体——

首先应该了解组织策略、运营、变化管理事项以及各团体阶层利益相关方面的信息，及时发现/评估员工可能存在的问题，包括影响其工作表现的个人问题，为组织提供诊断及治疗建议，咨询、培训和帮助组织领导学会帮助有困扰的员工，改善工作环境，提高员工工作绩效，使用相应的技术帮助员工解决影响工作表现的问题，必要时向组织提供人力资源问题咨询、行为问题咨询、员工问题咨询等。

其次是为管理层提供必要的心理培训，一方面教他们学会如何自身处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；另一方面学会观察员工状态，帮助解决心理困惑。更重要的是提供多种心理学技术，帮助管理层提高管理质量，增强员工凝聚力，激发员工潜能，扩大员工绩效。

最后才是员工个人，教给员工一些方法，帮助他们改变自身弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等，缓解各方面压力，提升应对工作生活的能力，改善承受力。

鉴于此，我们推出了EAP运作的双环模式（如图1）。

强调EAP是在组织层面工作，所有的工作始于组织诊断，必要时帮助组织建立内部的EAP体系，促进组织管理可持续发展。

强调EAP的重点在于针对管理层的工作，帮助他们提升自身素质，提升管理能力，带动全员共同进步，为此专门为管理层开设绿色通道，优先解决其问题。

强调必要时才对员工个体进行心理辅导和培训工作，目的在于消除组织内部不良情绪，激发员工潜能，提升组织绩效。

在企业的交流中，企业会认为以前的EAP更多地把力量用在员工改善方面，没有广泛涉及管理层的方方面面，见效太慢，员工的改善并不显著，企业也并没有因此见到明显效果。其实问题出在着力点的偏差上，下一步可以加强对管理层的疏导和帮助，帮助他们提升管理能力、改善自身状态，这样企业实施EAP的动力也更足了。再下一步可以更多从组织管理的层面调整管理措施、改变管理思路，在组织层面消除员工压力来源，帮助员工轻装上阵。

第三，聚焦课题，重点突破

这些年把EAP项目中各个板块都做了个遍，总觉得缺少核心和重点，有些盲目。逐渐地，我们在MBTI技术上聚焦，通过MBTI为企业建立胜任力素质模型和后续的人力资源管理模块提供创新技术，比如我们根据2008年以来的研究成果初步构建了一个呼叫中心客服专员的胜任力素质模型（如图2）。

重要的是由此延伸到人力资源管理的三个层面：

1、组织管理层面

-压力管理

-职业生涯管理

-团队和文化建设

2、管理者层面

-管理者的心理和行为

-沟通激励

-管理者提升培训

3、员工管理层面

-人员筛选

-新员工养成

-老员工成长

在与企业的交流中，他们会认为这才把心理学的理论与实际工作结合起来，听得懂学得会用得好，这才是他们想要的。他们说这样一来，EAP再也不是简单的心理培训或者策划一些心理活动，EAP真正落到了实处。当然，这只是EAP操作过程的一种具体呈现形式，不同的机构、不同的学识背景一定会找到不同的操作抓手。

最后，EAP一定要以企业为主导，在企业提出明确需求的前提下运用心理学和其它学科领域的方法帮助企业找到合适的管理新思路、新方法，由企业管理层贯彻实施，必要时专家顾问介入，负责实施一些心理测评、心理培训和心理辅导工作，负责为企业培养合格的EAP专员，为企业自身的EAP体系建立提供顾问咨询等，这样的EAP才能最终落到实处，符合企业的实际工作才是有意义的。

经过交流，我们受到了鼓舞，企业也理清了思路，愿我们联手共同为企业的长足发展贡献智慧。

本文刊载于《客户世界》2016年8月刊；作者刘慎单位为深圳市普利汇华企业管理咨询有限公司。