客户中心人才培养与发展模式创新浅议

客户世界 | 2018年8月25日 | 2018年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1400

某国内综合性金融集团培训部负责人表示，传统面授和E-learning（在线）学习平台早已无法满足正在高速发展的人才培训需求。该企业大学每年只能接待6万人次的面授培训且都集中在中高级管理干部和业务骨干层面，根本无法覆盖一线和基层的员工（因为金融企业内有金融工作人员，而且金融系统客服中心的员工数量巨大），所以该企业大学早在2014年就感知到了移动互联网的必然趋势，5个月内就开发出属于其企业自有的移动培训平台，除了实体的增加校区，还有让人充满想象的虚拟大学，该网络平台已经100%覆盖了该企业130万在职员工，在2015年就为该集团节约了9000万元的培训费用。

这种移动化的培训模式确实非常实用，特别是对于当前分散化管理的客服中心、呼叫中心业态而言，由于人员分布在全国各地，如何有效地让他们与企业管理层保持统一步调且快速执行指令，人才培训体制的搭建是一个重要的议题，特别是对于呼叫中心普遍存在的90后员工而言。在呼叫中心内部，企业与员工透过微信工作群、邮件进行沟通，但它只是一个即时通讯的工具或渠道，作为培训的载体，通过各种的实践得知，从信息安全管理、人员的集中管理、培训效果的验证方面来看其效果难以得到保障。

其实很多专业的外包客服中心（呼叫中心）如经验丰富的Teleperformance互联企信公司认为人才培养与发展一直是呼叫中心的管理难题，从上述在中国的成功案例（Best Practice）而言，人才的培养与发展应该是属于培训的环节，呼叫中心只要做好培训的规划，将资源大量投入在课程的开发、实施上，针对不同的培训人群来定制好面对面的线下培训课、网络培训、虚拟课堂培训、应用软件或应用平台的培训即可。随着呼叫中心产业的发展，呼叫中心人才的构成的复杂程度、业务流程处理的专业程度均在大幅度提升，集中管理与分站点分城市管理的呼叫中心已经是常见的状态，呼叫中心的人员规模也在不断扩大，从过去数十人、数百人的规模到上千人甚至上万人的规模，而大型专业的第三方外包呼叫中心服务商如全球知名的多渠道外包客服中心、外包呼叫中心的服务商Teleperformance互联企信更是在全球有超过21万的客服从业人员，服务于各个地区的各个行业，他们的客服人员数量与规模非常庞大。而且，呼叫中心在高速发展的同时面对着人员招聘、留用、培养、发展各个阶段，同样也需要一些具体的规划。

客服中心（呼叫中心）的人才培养与发展的路径应为一条“纵横交错”的模型，从一线座席开始，人员的纵向发展包括基层管理岗（业务专家、主管、助经呼叫中心经理）、中层管理岗（呼叫中心经理）、高层管理岗位（呼叫中心总监、客服中心负责人、首席运营官），横向发展包括质检岗位、排班岗位、培训岗位、数据分析岗位、知识库管理岗位、技术支持岗位、项目管理岗位等，规划通过可视化的方式让员工近距离看得见。

从2015年春天开始，从事呼叫中心行业的招聘专家都感受到人员招聘的压力，一线城市到二线城市均无一幸免。从世界范围内观察，人工智能可以从多大层面上取代人工还是一个尚待论证的议题，而无论是自建的呼叫中心还是外包服务中心，其基层人员、中层管理人员的流失情况已成为呼叫中心无法避免的显性现象。从近几年的数据分析结果得知人员的离职原因主要是工资不够吸引、工作压力大、没有发展机会、变换行业等，再继续深入分析，人员离职的一个重要因素往往是在一家企业内其能力得不到充分发挥且没有明确的职业发展规划，在此情况下，一些呼叫中心年度流失率高达100%甚至200%，为招聘、人员培训、人员发展、人员的挽留工作带来很大的挑战。呼叫中心属于劳动密集型企业，大多数的工种也都属于熟练型工种，业务知识与工作技能会随着时间的累积而同步获得增长，但随着学习曲线的上升与平稳，每一个基层员工在到达一个年限后就会出现发展的瓶颈，呼叫中心需要一套系统的人员培养与发展规划才能有效解决这些问题，而且人员培养与发展的规划应该从员工入职第一天开始到人员离开公司为止来进行全周期的职业生源发展规划并以员工在企业任职作为职业的生命周期来进行管理，这是从“菜鸟”到“专家”的一个华丽过渡的一套方法论。

一、做好以终为始的岗前培训规划

员工入职第一天的入职仪式会奠定其在这家公司发展的基础，一般的呼叫中心会先向员工宣讲公司的企业文化，然后管理人员与员工安排见面、座谈，之后再启动产品培训。对于这套既定的流程，呼叫中心在执行时如业务较忙，执行的过程就会开始慢慢形式化，企业文化介绍通过培训材料或视频让员工自行学习完成，员工上岗一段时间也不知道企业的核心价值观，更不用说自己的职业发展是如何被规划的以及谁会对员工的职业发展负最终的责任。

岗前培训成功的要素除了有优秀的培训师机制、良好的培训环境与实操环境以外软性文化氛围的搭建也相当重要，在员工面试时就应该向员工传达企业文化；在入职当天，员工就像回到家一样，一些呼叫中心在员工入职培训前会向员工发送欢迎函，函中会向新员工介绍入职第一天的注意事项如公司地址、交通安排、培训课程的安排、着装要求等，员工抵达公司时在接待处就有专人负责接待并将工卡、饭卡、工柜、培训计划表等物品发放；培训师将员工安顿好后会带着员工对办公室环境进行介绍，通过一些“破冰”的活动与游戏让员工互相认识；呼叫中心管理人员与优秀员工代表在新员工入职第一天正式亮相并将其自身的工作经历与所遇到的一些问题及其解决方案向新员工介绍，同时也向员工宣讲职业生涯发展规划，这种介绍将有助于新员工提前预知未来发展的机会并通过这个机会让他们将目标制定且在工作中通过努力来达到既定的目标；新员工在培训期间的课堂表现与考试成绩则会被记录到员工的个人档案当中，以之作为后期跟踪的记录。

培训师会随着学员进入生产环境，除了工作上的辅导外还会提供必要的心理疏导。新员工的前90天是最容易流失的阶段，此时安排一些资深的员工充当“小师傅”角色向新员工提供额外的帮助可以有效缩短他们的学习周期，同时快速适应新的环境。新员工上岗后前90天的绩效数据表现会被追踪，针对不同批次新员工的学习曲线进行分析来找出最佳实践方案。培训阶段结束后进行培训满意度调查，直观地呈现每一批次新员工对工作的认知及对企业的归属感程度。有深厚经验的公司如Teleperformance北京互联企信公司的客服中心（呼叫中心）管理者会对每一批次新员工的满意度进行分析，并对出现问题的地方及时采取措施进行改善。

二、制订具针对性的岗中培训规划

呼叫中心的岗中培训包括有业务知识与服务技能、其它技能的培训，可以通过课堂培训、网络课堂、虚拟教室、流动教室等不同的方式实现。其它技能的培训包括管理技能培训、跨部门的技能培训、通用的技能培训，呼叫中心可以按月、双月、季、半年、年为单位进行资源的规划与安排，这些培训的规划包括班组长技能培训、客服中心经理管理技能培训、功能岗位培训（如排班、培训、质检岗位），这些培训里会涉及管理人员岗位认识、时间管理、冲突管理、人员管理、情绪管理、数据分析、项目管理等技能的习得并根据不同岗位的需要而将培训模块化，先在呼叫中心内部通过培训认证，培养一批具有这些培训技能的管理人员。每一个模块的培训均有学习认证的流程并设定通过率，人员的培训管理由呼叫中心管理人员根据实际需要设定，一般是提前在人员岗位变动前就应对其进行相关技能的培训与认证，在呼叫中心竞聘流程中经过培训且获得认证的人员会获得一定的加分。员工也可以根据自身的发展需要去申请相关的技能培训，以此鼓励员工进行自我能力的开发与发展。三、完善纵横双向的员工职业发展规划图

由人力资源牵头、培训与发展部门配合、用人部门支持，各部门共同商讨属于企业的员工职业发展规划图，从规划层面列出员工可以发展的每一个职级、每一个岗位的明细，配合员工要向这一个方面发展所要获得必要的技能、服务年限、资历等条件以及员工面向这个岗位发展的需要时长。培训部门需要同时针对人才发展蓝图来制订对应的培训计划，相关的培训计划可以包括岗位晋升类、技能普及与技能获得类、管理类，此外需要确定哪一些培训是某一个岗位的必修课，哪一些培训是选修课，培训部门对每一个培训的员工均建立档案来记录其获得培训的记录与时间、考试分数，由于知识更迭的速度很快，哪一些培训在一定时间内需要更新补充培训，哪一些培训在一个阶段后如果与其晋升关联，该培训将会失效等机制的建立。

人才发展规划与培训计划制订后由用人部门确定与正式执行。人才的发展蓝图需要从员工入职第一天开始就以可视化的方式让员工看见。专业外包客服中心、外包呼叫中心的行业领导者Teleperformance互联企信认为员工入职第一天的入职培训对员工至关重要，也是将企业及呼叫中心基因（DNA）植入的最好时机。呼叫中心管理者与从基层员工发展起来现今表现优异的员工一同出现在新员工见面会中并由他们自己讲述他们的成长发展历程，每一批新入职员工都要这样做，从实践效果来说，这种方式对于员工的保留与培养能够起到很好的作用，让新的员工看到机会与希望并会努力留在呼叫中心，与企业共同发展、共同成长。

四、加强人员储备与人员备岗规划

由于所处行业的复杂性与业务管理与发展的要求以及灾备的需要，同一个大楼不同的楼层、同一个城市不同的站点、全国分站点、职场管理的现象越来越普遍，在新职场建立、业务发生变化、人员异动时人员储备的重要性就会凸显出来。呼叫中心的人员储备计划步骤一般如下：

（1）针对不同的岗位与工种来制订每一个岗位的岗位说明书。

（2）对岗位说明书所列明的技能、服务年限要求等条件进行量化。

（3）对呼叫中心每一名员工的数据进行整理，通过人员的司龄、学历、语言能力、职业技能的能力、个性特点、个人发展的意愿等进行分析来确认其职业发展方向并确认要向该职业方向发展所应该具备的技能。

（4）结合呼叫中心的培训规划将需求进行整合与管理。

（5）定期回顾人员储备计划的执行状态。

在做好人员储备计划后根据岗位说明书来定义不同岗位备岗的重要性，特别是一些核心的工作岗位，人员的备岗（预备岗位）越细越好。Teleperformance互联企信有的时候建议甚至从高级客服代表开始做，每一个岗位需要备岗的岗位需要将其工作的职责、工作内容、频率、周期等信息、是否文档化等信息进行说明并对已经确定的备岗进行培训与辅导，让备岗人员提前习得该岗位应该具备的基本技能，若是该岗位发生异动或变化，备岗人员则可以及时承担相关工作以保证呼叫中心的运行不受影响。每一个岗位的备岗计划也需要定期进行回顾与调整，以确保其有效性。

呼叫中心的技能培训一般是具有非常强的实操性的培训，不论是内部开发的课程还是从外部引入的课程或人员外派到其它地方进行培训，培训后也需要将理论与实操结合在一起。

五、建立岗位轮动制度，激活团队内在的活力

笔者了解到一些专业的第三方外包客服中心、外包呼叫中心服务商如Teleperformance互联企信公司在这些方面有着丰富的经验，互联企信认为人员培训应该面向未来，呼叫中心可以通过建立岗位轮动制度而让人才的流动变成常态，让人才的发展变得可上可下、可进可退。在新增岗位时要优先考虑有过轮岗经验的管理人员，具有跨站点、跨地域条件的呼叫中心还可以适当建立短期的外派制度来增加人员在跨文化、跨区域方面的管理经验以延伸员工的职业宽度，也可以在一定程度上提高员工在市场中的竞争力，提升劳动力价值水平，增加员工对企业的忠诚度。

呼叫中心正在面临一个新的时代，从劳动力密集型中心逐渐向资本密集型、技术密集性中心过渡，劳动力的价值也随着国家人口红利慢慢消褪而不断上涨，呼叫中心需要重新检视当前的人力资源管理策略，将人员培养与发展工作放在一个重要的位置上，才能在激烈的竞争环境下保存实力，蓄势待发。

本文刊载于《客户世界》2018年8月刊；作者为刘秋妮，作者单位为北京互联企信信息技术有限公司。