一次改变历史的“望” ——服务管理者的“七项全能”模型

客户世界 | 2018年12月17日 | 2018年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1312

2018注定是不平凡的一年，外部环境发生剧烈变化，而在人工智能、大数据赋能之下各行各业正在发生供应侧创新，以优质个性化的服务替代实物产品正在成为趋势，服务管理者如何不断在管理实践中提升和迭代自己以及所在组织的认知，以适应这样的变化，或许正是《客户世界》这样的级别的媒体，在岁末唤起读者思考或要回答的问题。

七项全能（7F）模型是我总结的新时代服务管理者认知迭代的一个能力模型。

为讲清楚这个模型，让我们先从安迪格鲁夫到日本的一次访问谈起。

众所周知，安迪格鲁夫是改变英特尔命运的人物，1984年，格鲁夫带着他的同事去日本访问，这是一次很常规的访问，但就在这次访问中，他敏感地发现一贯彬彬有礼、周到入微的日本人这次不像以前那么礼貌了。他不顾同事的意见，想进一步寻找态度改变背后的问题。

格鲁夫去查阅了很多资料，很快得出一个令人吃惊的结论：英特尔在存储芯片这个领域里面，被日本人摔在后面，他进一步判断日本人在存储芯片这个产业的增长曲线与日本汽车赶超美国汽车的曲线会非常相似。于是格鲁夫果断做出决定，放弃掉了存储芯片，全力进攻微处理器芯片方向。后来我们知道，这个关键的决定挽救了英特尔，让英特尔再次走向了辉煌。

如果把安迪格鲁夫在这次出差中细致敏锐的战略观察简称为“望”，这个“望”中看到的蛛丝马迹引发了格鲁夫的“猜”，即战略判断；而这个正确的“猜”的结果，让格鲁夫做出了英特尔历史上最重要的一次“要”，即新的工作目标设定：放弃掉存储芯片，主要进攻微处理器芯片方向。这次准确及时的“要”，挽救了英特尔。

不是每个企业都有一个格鲁夫，也不是每个企业都那么幸运。望不见，就猜不到，接下来，就会要不到，最终是给不出。

一个在企业经营中十分常见的错误，就是把企业的服务运营理解为机械的“要和给”的游戏：客户“要”，企业“给” ，老板“要”员工“给”，上级“要”下级“给”。忘记了 “要” 必须基于“望和猜”，而在一个大变革的时代，恰恰既“要”目标的设定和分解，更要基于战略性的、全局性的、前瞻性的“望”和“猜”。

换个角度，一个组织最重要的知道客户即将“要”什么，公司未来“给”什么以及怎么“给”。确定向公司内部要什么，即阶段性的目标设定和分解。

向外“望”看到需求和竞争，向内“望”看到优势和劣势，战略观察给战略判断提供了依据。如果没有充分地“望”和“猜”，导致常见的问题：要的随意，给的随机；要的纠结，给的拧巴；要的盲目，给的突兀，要的片面，给的失望。绩效考核的时候，员工认为按要求做了100分，但组织的长短期目标都没有达成，这时才发现，要少了、要窄了、要偏了、要晚了。其实，给不好的根源在于要的不好，要的不好的根源往往是我们的“望”“和“猜”不充分、不深刻。

事实上，服务运营还需要节奏感，即按照一个节奏来迭代，所以“望、猜、给”是一个迭代的循环，周期和节奏这是运营管理和项目管理的核心差异所在，这个循环的核心是“信”，即信心和信任。如果读过《人类简史》就知道，虚构造梦是智人协同的基础，而公司和组织就是源自一种虚构，信任和信心是通过组织存续和发展让这种虚构变为真实的存在，在这个过程中，如果有客户的信任，就会有订单，有了员工的信任，就有了追随，有了投资者的信任，就有了资金，这三者都是公司赖以生存和发展的基础。

公司不仅仅是以“信”为核心，在运营周期中不断做好“望猜要给”的循环，为确保长期目标达成，还要兼顾做好“学”和“建”的长期机制。所谓“学”是系统性地进行一些技能、知识、概念的建学习，所谓“建”是制度、文化、作风、组织的建设。七个能力加在一起，构成了一个领导者的全部认知的结构。

格鲁夫的“望”有偶然因素，也有他本人敏感、不拘于现有优势的习惯，但已经促成了英特尔的巨大成功，我们所在年代的行业，变化的速度和激烈程度远超当时的芯片行业，所以主动望积极深刻地“望和猜”就是必然的选择。

本文刊载于《客户世界》2018年12月刊；作者为任建斌，作者为天焱微企COO，新书《商业认知升级——踩着凳子上凳子》作者。