不要再给马装仪表盘去造一辆车! ——如何通过真的数字化促进运营范式转移,达成企业经营中的既要、又要、还要

    |     2022年8月5日   |   2022年, 客世原创   |     评论已关闭   |    259

一个美丽而滑稽的错误

你见过马吗?

当然。除了那些气势雄壮、四蹄生风的马,你一定也见过英姿飒爽的驭马者。

你见过汽车吗?

肯定。闪闪发亮的仪表盘,功率强劲的发动机,还有我们的新能源车,作为一个年轻的老司机,很多车你都碰过。

但是你见过装一个方向盘或仪表盘的马吗?

应该没有。那么我告诉你,很多企业的数字化,就是在给马装仪表盘,还是比赛着装上一个一个Fancy的仪表盘,甚至期望这个仪表盘能够让马车跑得更快、更远或者更省钱,以此来计算这个方向盘ROI。

你能想象出这个画面,也能想象出对仪表盘无法提升马车的速度和运货的规模的懊恼,但这很滑稽,对吗?不用笑,这就是数字化道路上随处可见的事实。

需求永远不会错,你的组织,或者你要帮助改进的组织,可能就是你要驾驭的一匹马。如果你手里有一匹马,你希望它既要跑得快,还要拉得多,最好还能特别节省,听话、出活还要吃得少,作为面临市场竞争的主人,你的要求好像不过分。

当然,你发现这很难,也有人推荐要做一些数字化方案能“一化解百忧”,这个人在城里待过,见过世面,给你推荐了一款仪表盘,于是你就接受了他们的建议,终于给马装上了一个漂亮的仪表盘。

一个美丽的错误!那么错在哪里?

这篇文章准备告诉你的是——其实驾驭马车和驾驭汽车,是效用相似但范式不同的两种不同的运营模式,其目的都是为了把物体运输的更快、更远、更省,但是他们的差异非常大,我们很多的数字化就是忽略了范式不同的机会,形而上地进行了数字化。其结果是谬以千里。

说清楚这一点,要从马车和汽车的共同的效用和衡量标准说起,让我们从企业的根本挑战说起。

企业运营的核心:走出供需错配和四格迷途的既要、又要、还要的“葫芦”和“瓢”!

所有的工具都是手段,在判断一个手段是不是正确的时候,要回到目的和挑战,即不忘初心。

企业存在的价值,在于能满足客户的需求,回到起点,有没有数字化,企业的挑战都在哪里,所有这些举措,必定是解决企业的核心挑战为目的。那么,什么是一个企业核心的挑战呢?

稍微总结一下,每个企业都会遇到的问题,无非就是经营和管理的两个问题。进一步看,在经营上,一直寻求的是供需错配的最小化;而管理上,追求的是四格迷途的走出。

所谓供需错配,是企业没有生产出满足需求的产品。有需求的时候,没有供给,而有供给的时候,没有需求。供需错配,导致了销售机会的错失,导致了大量的浪费,需求扑朔迷离,供给千山万水,没有好的机制,很难减少错配。

所谓四格迷途,就是即使企业的供需错配不是问题,企业也未必能挣钱或成长,因为管理上,企业很难实现四个方向全面的优秀,既能提供个性化的服务和产品,又能实现规模化交付,而在这个过程中,品质和成本不是失守,甚至可以持续提升。考虑低碳的要求,现在可以说是五格迷途。

这不难理解,需求是如此分散和随机,解决供需错配已经很复杂了,现在又四格、五格迷途,这些条件哪个不满足都出问题,典型的既要、又要、还要以及还要。我们都太熟悉了。

追一只兔子很容易,但是同时追三只、四只兔子,是不是就有一定难度,何况针对企业运营的经营和管理问题,单独任何一个兔子也不好追,这就是我们遇到的核心问题和面对的现实。

回忆一下我们的学习和实践,不难理解以上困境。其实所有管理改善被认可的理论、方法、技术、措施,都是在系统性地帮助企业解决这些核心问题,都强调追多只兔子。

比如,能汇聚并持续提供需求的流量的流量平台;再比如,我们做的各种管理认证,ISO、6sigma等。如果我们知道这些作用企业的机制,那就更容易被接受了,我们试图把兔子给分类、找到因果和联系,之后找出一个方案,解决大多数的问题。

数字化有如此的生命力和影响力,一定是在给系统性供需错配和四格迷图的解决提供了新的可能,实现既要、又要、还要的全部条件,无论是新兴的互联网公司,还是传统的企业,数字化成功,其实就是这两个问题的成功和引发本质上的变化。

比如互联网,从第一天开始,每个使用者、消费者的身份、行为、交易都数字化了,之后通过千人千面的推荐系统,数字人的服务系统,让服务非常个性化,但是因为被人工智能驱动,所以又可以极致的规模化,而这个过程,主要的成本是算力、带宽、机柜,也可以实现成本的优势和品质的确保。

如果你仔细看成功的互联网公司,你会发现,他们的供需错配和四格迷途都在被系统性的解决,而非互联网公司,数字化也正在尝试同时追几个兔子,让以前的按起葫芦起了瓢成为过去。

为什么不做ERP就是等死,做ERP就是找死?不彻底数字化的四不像困局

供需错配和四格迷途,由来已久,管理者从来就是在同时追几个兔子,提升追兔子的效率和效果,技术手段一直是我们的救命稻草,数字化、信息化,也已经历多年。

我们做了很多年,MIS、ERP、CRM、网页、小程序…这些年数字化的每次创新,数字化的每个时髦概念,我们都没有落下。

但是数字化和信息化,天然就能满足既要、又要、还要的条件吗?非也!

ERP就是一个例子。它有用吗?有的企业说非常有用,当时要是没有做ERP现在公司这个规模怎么管;但是所有企业导入ERP都有效吗?其实不然,有人统计中国中小企业导入ERP的失败率接近七成。

很多企业的管理者感叹,不做ERP就是等死,做ERP就是找死,中国中小企业的ERP成功率不高,也是事实,这是为什么呢?

我们之前的数字化,无不以数字本身唯一版本、可计算、可分析、可统计出发,实际想用数字来进行科学的管理,实现相互沟通中的信任,实现创新性的协同、迭代,但是这个过程数据获取没有到达现场并覆盖业务全程,在一些关键的环节,还需要人感知、理解、抽象,然后基于这些输入数据。

人是有私心、有情绪、有认知差异的,人参与输入或输出的数据不准确、迟滞、扭曲就造成了全局数据的不可信、难以使用,管理就还是停留在骑马的状态。

如果能军事化地对这人为过程进行严格地训练、要求、考核,让人像机器一样地忠实,组织就有可能进化为开车,否则还是在骑马状态,这样的数字化,都是在给马装上仪表盘,对骑马这种驾驭模式,没有本质改变。

给马装仪表盘,甚至装上方向盘,马还是马,不是车,所以组织的效率、规模、质量、成本不会有结构性的变化。

每个人都知道,马和车部分效用相同,但是两个驾驭模式,要想马跑得快、拉得多、走得远、吃得少,需要把马变为一个汽车,甚至是自动驾驶的汽车,而不是尝试给马装上仪表盘。当马变为车的时候,仪表盘才有意义。

那些ERP成功的公司,就是实现了从马到车的飞跃和转移;而ERP不成功的公司,是保留在马的驾驭状态,但是期望了车的效率和速度。

那么,那些成功的公司和失败的公司究竟差在什么地方,用什么方法解决了只是加了仪表盘的错误,还做了什么样的补救,把马变为车,甚至自动驾驶。还有,究竟什么是马,什么是车,怎么才能从马到车,这些问题的思考有很大的价值。

为什么每个人都能开车,但是只有少数人能骑马?不同运营范式的根本性差异

继续借用马和车都类比,我们发现,虽然都可以拉东西,都可以被驾驭,马和车完全是两个不同的物种,把马变为车,变为自动驾驶,是根本,而不是给马装上各种数字化的仪表盘。

车之所以为车,马之所以为马,核心差异在哪里?让我们尝试抽象一次。

车实现了驾驶员的操控,通过两个闭环,一个闭环式信息事实闭环,车的状态在改变的时候,其数据要么被感知在仪表盘上,要么被驾驶员看见,这是事实的、全量的、闭环的。

另外一个闭环式驾驶动作的闭环,既一个刹车动作完成,车的行进状态就立刻做出反应,方向和油门也一样。

这两个闭环也可以结合成一个大的闭环,结合观察和最终的仪表数据,根据要到达的目标,可以来不断假设、动作、结果、修正驾驶动作,最终到达目的地,驾驭者和驾驭对象的这种确定性的关系决定了范式的差异。

一辆车的驾驭被抽象为结合事实的数据反馈的几个简单动作的组合,明确的因果关系,完整实时的闭环,直接和全程真实的环境和状态感知,从架构上让驾驭过程最大程度降低了对驾驶者个人能力的依赖,成为确定性的结果,这就是为什么每个人都会开车的原因。

纵观马的驾驭模式,这两个闭环以及大闭环都不存在,一方面环境的观察者、感知者是马,马根据自己的观察作反应,而不是骑马人;另一方面,管理动作也不闭环,有时候你怎么命令马,马不会按照你的指令执行。

这就完美地解读了,为什么每个人都能开车,但是只有少数人能骑马背后的原因。

更重要的是,一旦到车的模式,迭代更新和马完全不同,加大油箱、更换发动机、更换底盘,都是让车跑得更快、更远、载重更大,有了数量级提升的可能。而马的升级迭代完全谈不上,一匹新马,需要重复学习和调教,才有可能到其父辈鼎盛时期的运载能力。

还有,司机和车的协同,司机和调度的协同,司机和道路的协同,都是自然的。但是马跟人的协同,马和马的的协同,基本难以实现。司机对车的信任是天然的,而马跟骑马人的信任需要磨合的。这是两种不同的构信机制和协同机制,会导致根本的差异。

所以,协同模式、迭代模式、构信的能力,都是两种范式的本质差异,而闭环达成(闭环到结果和决策者的感知和决定)、实时感知(数字化和结构化的实时信息获取)、预测技术(对方向、进展和结果的预测)和先进展示(仪表盘),这些差异背后的能力。

如果我们引申到数字化,以已经成熟数字化运营的互联网公司为例,正是因为先进展示、闭环达成、实时感知、预测技术的能力都有了,而且这些能力全不再依赖人,因为各种传感器借助人工智能、云计算等数字化、智能化的技术,让看见、实时、闭环、预测能力的算法持续提升,最终导致了取信机制、协同机制、迭代机制的变化,继而导致了范式转移。

如果没有走进这样一个完整地能力到机制的实现的逻辑,只是在局部实现了数字化,也就是给马装了仪表盘,这就是为什么一些公司导入ERP失败的更根本的原因。也是很多企业对数字化期望很高失望越大,即使借助人来修复感知、预测等能力,也因为对人的依赖,而导致更多问题出现。

而那些ERP成功的公司,即使借助人来感知、实现闭环,也因为有优秀的执行力,让人像机器一样可靠,这一点十分难得,人在很多领域有非常好的优势,但是在运营领域的情绪、主观、私心等,天然是难以像机器那么忠实的。

虽然我们有很多有价值的事情需要人来做,但是在打造一个运营体系的时候,特别是准备规模化运营的体系的时候,我们希望的是物理和数字的真实统一。

这就是为什么彻底的数字化,能有机会把一个骑马范式的运营体系,变为一个开车甚至自动驾驶的运营体系。

现场有神灵,答案在现场,那些不依赖人无限接近并响应现场的意识和技术

现场的感知和基于感知的决策,是汽车驾驭模式的核心,支持现场感知和决策的技术是怎么实现的?

能力到机制,再到范式转移,是让运营范式升级的关键,那么为什么是现在?回答这个问题,就是要回答技术对能力达成最本质的影响。

比如,我们知道,先进展示的能力,源自于AI和图形现实的技术,并行计算让这种先进展示成为可能。微观上,我们能理解并展示大分子和蛋白作用的机制和原理,这样我们的沟通变得十分简单。因为,这是一种新的构建信任方式,多数人还是因为看见而相信,少数人因为相信而看见。

再比如,借助人工智能算法和算力的升级,我们的图像识别的技术和语音分析的技术大幅度提升,我们感知现场的能力大幅度提升,这种实时、全量、真实的感知,完全不依赖于人,让我们有了现场的能力,稻盛和夫说:答案在现场,现场有神灵。结合IOT的能力,我们可以触达更多现场。

视觉分析已经如此成熟,而价格低廉的视觉信号的传感器,又对这一感知的实时化、全量化、商业运营的基础,科研领域,冷冻电镜能让我们看到更微观的现场,关于语音的分析也日臻成熟。这些都是让我们的耳目、脑子到达真是现场的机会。

借助大数据、AI以及很多的第一性原理,我们通过科学计算和仿真的技术,实现了预测的能力,甚至我们可以仿真并图形显示出来,这种基于规律的预测,能让我们发现很多潜在的问题,降低很多的浪费,节省更多时间和成本,让预测性设计、预测性维护成为可能。

需要指出的是,随着技术的基本和规模化的应用,软硬件的成本在进一步优化,这样最终一辆车的成本已经接近低于一匹马的时候,其范式转移的优势就会被发挥出来。

持续迭代、快速迭代,协同的机制,构信的机制,随着数据的增加和算法的改进,让车进入自动驾驶状态成为可能。

范式转移一旦完成,这些迭代的方向,既可能是针对经营问题,也可能同时针对管理的问题,同时追几个兔子的问题,就变成了一个数学的问题和持续优化的问题,而对这些数学问题的求解,找到最优的方案就成为可能。

至此,我们的整体逻辑已经清晰,数字化的源头,在于数字化技术的创新,特别近期的AI技术的创新,而技术创新和组合,导致了关键能力的系统性的改进,而关键能力的改进的组合,导致了重要机制的形成跟提升,让原来依赖人的一些因素,改为对数据和算法的依赖,最终导致了一个范式转移,把骑马变为了开车,我们猜测,这才是我们期待数字化的未来。

需要强调的是,我们希望不依赖人,不是不要人,而是让人和机器形成一个完美组合,各自发挥各自优势并能有整合的优势。只要符合范式转移的充分条件,在人擅长的领域,一定是人进机器退,在机器擅长的领域,一定是机器进人退,这样才能满足企业存在的意义。

给马装上仪表盘,只是局部的实现数字化,而没有以上整体能力和机制的实现,自然无法确保范式转移的发生,从而难以享受范式转移带来的好处。

这就是为什么我们要让一匹马变为一辆车甚至自动驾驶的车,而不是给马装仪表盘和方向盘的原因。

 

作者:任建斌

本文刊载于《客户世界》2022年7月刊。

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