付出-回报失衡对A公司外包员工离职倾向的影响研究

    |     2024年4月2日   |   2024年, 客世原创   |     评论已关闭   |    174

摘要:劳务外包作为灵活用工的方式很普遍,降低了企业运营中的人工成本,由于用工方式的不同和外包人员的特殊性,在企业的管理过程中出现“同工不同酬”、“区别对待”等多种问题,同时也会出现劳务外包员工能力技能的参差不齐、外包员工的稳定性差、离职率高升,增加企业投入管理成本,外包人员的管理逐渐成为企业管理研究的重要课题。

本文以A公司的外包人员为研究对象,采用理论研究和实证研究法,结合以往学者的研究基础,从付出—回报失衡模型角度出发,探讨其与A公司外包员工离职倾向的关系,研究工作满意度作为中介变量在A公司外包员工付出—回报失衡和离职倾向影响,从而为A公司外包员工的管理提供理论依据和实践指导。

关键词:付出-回报失衡;外包员工;工作满意度;离职倾向

一、研究背景和意义

A公司成立于2009年6月,是一家全国性的居家电视购物公司,公司现有员工近700人,经营食品、家居、厨电、家电等居家商品,主要销售渠道为电视和智屏(IPTV、OTT等)渠道,发展网站、手机APP渠道的,拓展了外呼、抖音直播、社群营销等渠道,呼叫中心为600万用户提供购物体验服务。A公司的外包员工是通过不同的劳务外包公司指派到A公司工作,岗位涉及订购专员、客服专员和数据营销专员,分属不同的两个部门,共有员工352人,其中外包员工为158人,占比44.88%。外包员工的薪酬、福利待遇、职业规划等内容均与正式员工不同,外包人员近三年平均流失率达67.32%,较高的人员流失率导致在招聘和培训方面投入增加,同时也增加管理成本,进而影响业务工作的效率,导致公司在业务方面受不同程度的影响。

本文以A公司外包员工为研究对象,以外包员工出-回报失衡、工作满意度和离职倾向的关系为研究方向,研究A公司的外包员工付出—回报失衡和离职倾向影响关系的同时加入员工工作满意度作为中间变量,从新的角度出发扩展相关研究,并且提供一定的实证研究的支撑。更好的了解A公司外包人员的在付出回报失衡、工作满意度和离职倾向的各个方面的真实状态,探讨A公司外包员工付出-回报失衡和离职倾向的关系,研究工作满意度在两种之间的调节作用。研究有利于企业准确的了解和掌握员工在真实情况,便于优化和改进外包员工管理方式、激励模式。

二、相关理论与文献综述

(一)付出-回报失衡

付出-回报失衡是由德国的Siegrist提出来的,是用来解释工作环境特征和员工健康的关系,最早该理论模型只包含两个要素付出和回报。在2016年Siegrist和Li又做了进一步的完善和阐述,从付出部分抽离出来了一部分作为过度投入(超负荷),也对付出-回报-过度投入的各要素的影响重新说明并进行探讨[1]

这个模型分为三个部分组成:即付出、回报和过度投入(超负荷),付出主要是描述工作所需的时间、工作责任等等要求和义务,回报是指工作的薪酬、尊重和工作前景等工作完成后的所得和收益,过度投入(超负荷)是指个人对工作的内在感受和投入及持续压力状态的反应。付出-回报失衡模型主要是付出和回报之间的不平衡,即付出和回报比的衡量,体现个体在模型中所处的状态,当然模型还包含内在的个人和外界的环境方面因素的影响[2]

图 2.1付出-回报失衡模型

(二)工作满意

工作满意满意度是一个综合的整体的感受及态度,是对工作岗位本身和工作周围环境以及对工作的各个方面产生的综合评价,是对工作涉及内容全面的综合情况感受的反映和描述。

(三)离职倾向

离职倾向是存在在员工离职前的一个想法或是心理状态,是一个态度和倾向,该中想法可能产生离职行为,但是非必然会产生离职的行为。贾春怡等人在2016年通过对聘用护士的调查研究发现,医院若是对护士的职业发展前景更为重视时,护士们会大大的提高其自身的工作的主动性和积极性,从而离职倾向降低[3]。2017年倪渊基于北京地区互联网创业公司新生代知识员工离职倾向的研究发现,知识型员工离职的根本原因包括但不局限于工作匹配度、工作付出回报比、组织的适应性、工作的人际、工作成就感、工作个体胜任力以及外部环境压力问题。不同的因素对青年知识型员工的影响也呈现不同的差别,外部环境压力较大时,员工的离职倾向就越高,工作的付出回报比、成就感和组织的适应性等对员工的离职也有一定的影响[4]

三、研究设计

(一)研究模型

本文探讨其与A公司外包员工离职倾向的关系,并以工作满意度为中介变量进行分析。结合研究假设,提出如下研究模型,付出—回报失衡为自变量,员工离职倾向为因变量,工作满意为中介变量,研究三者间的两两关系。

图 3.1  研究模型

(二)研究对象及变量

本研究的对象为A公司呼叫中心的外包的员工,外包员工人数为158人,占A公司呼叫中心员工比例44.88%,来源是会员中心订购和客服人员、数据营销事业部北京中心和河北邢台中心的外包员工。此次研究选择的是全体外包员工进行研究,研究的主要方式是通过访谈、问卷调查。访谈抽样是随机在各岗位外包人员抽取共计10人进行沟通,问卷调查的发放覆盖全体外包员工调查完成后收集问卷进行数据分析。

根据研究对象和目的,结合对劳务外包员工、付出-回报失衡、离职倾向和工作满意度的相关研究成果对变量的定义,最终根据变量采用的是之前较为成熟的调查量表,进行问卷调查。

(三)访谈及调查问卷

1.访谈

访谈主要目的是为了收集更多的信息,听取外包员工真实的感受和想法,听取建议和反馈,对研究过程中关于问题的对策和建议提供的实际的参考。以A公司实际情况,设计访谈提纲,主要围绕现有的工作、工作满意情况和离职意向进行访谈,通过访谈得出结果:外包人员虽然都了解外包用工的方式,也知悉外包员工和正式员工之间是有差别,在访谈者中存在一定比例员工认为付出和收入不成正比,外包员工产生离职倾向的主要原因在于工作性质、薪酬待遇、福利保障和职业发展等方面。

2.调查问卷设计

本研究的问卷采用的是之前较为成熟的调查量表,以李克特5分制量表为基本形式进行设计,本调查问卷共计四个部分,对应四个量表,合计41个测量项目。

付出-回报失衡量表采用的是李健引进中文版量表,该量表分为三部分,第一个部分是共有6个项目的付出量表,包括了时间、工作消耗、干扰等6个问题组成,第二组成部分是回报量表共计11个项目,由薪酬、尊重、晋升机会及工作前景等11个问题组成,第三部分是过度投入量表,也叫超负荷量表,由工作投入和及其引发的压力等6个问题组成,这三部分构成总量表[5]

四、 数据处理与结果分析

本研究共发放的问卷是158人,共计回收146人的调查问卷,回收率是 92.41%,用于数据分析的有效调查问卷136份,问卷有效率是93.15%,满足问卷的设计需求,可对数据进行下一步的处理和分析。

(一)信效度检验

1.信效度分析

通过Spss23软件对付出—回报失衡、离职倾向和工作满意度三个量表进行信、效度检验。整体信度Cronbach’s α系数是0.759,付出—回报失衡量表、离职倾向量表和工作满意度量表分量表的信度系数分别为0.782 、0.843和0.892。总量表效度KMO系数是0.847,表明量表效度较好,检验的结果显示:数据的卡方值是3519.497,df值是820,P值是 0.000,呈显著的概率水平。数据分布是符合正态分布,样本合适。说明量表信效度表现良好,可以进行下一步分析

(二)描述性统计分析

1.总体特征描述性分析

在调查结果方面,男女比例约为1:2,女性外包员工较多,比男性外包员工多一倍;年龄在30岁以下的外包员工比例较高,比例高达63.2%,其中20-25岁员工占比最高为34.6%;婚姻状状况婚否基本上各占一半;出生地方面,城市村镇比例1:3,村镇占绝对主力;在学历方面,中专/高中学历占比44.9%,其次是大专29.4%;在工作年限方面,占比最高是工作经验在1年以内的外包人员,占比高达46.3%,其次是1-3年和8年以上的外包人员占比相同都是17.6%;在A公司工作2年以上的外包员工仅7人,占比为5.1%,工作司龄0-3个月的外包员工有57人,占比41.9%为绝对主力。

2.付出-回报失衡、离职倾向和工作满意度描述性分析

通过数据分析可以得出A公司外包员工付出-回报失衡、离职倾向和工作满意度的目前的状况,如下表。

在付出-回报失衡的分量表方面,付出项得分范围是在6-30分之间,平均值是17.37;回报得分范围是在19-55分之间,平均值是40.23;过度投入得分在10-30分,平均值是19.52,付出-回报的平均值是0.85,低于临界值1,由此可见外包员工多数处于非高付出-低回报的状态。通过分析得出136个样本中,非高付出-低回报102人,占比75%,高付出-低回报34人,占比25%。离职倾向方面,离职倾向得分分为为6-20分,平均值为11.35略低于平均值13,高于平均值人数为30人,占比22.1%。工作满意度量表方面得分10-30分之间,平均值是22.28。

(三)相关性分析

本研究采用Pearson分析讨论付出-回报失衡、离职倾向和工作满意度的相关性,具体情况如表4.2。

A公司外包人员的调查数据付出—回报失衡与离职倾的相关系数是0.563,表明两者之间呈现显著的正相关关系,其中付出-回报失衡中的付出与离职倾向之间的相关系数是0.517,呈现显著的正相关关系;回报和离职倾向相关系数是-0.542,两者之间呈现显著性的负相关;付出-回报失衡和工作满意度两者之间相关系数是-0.693,表明两者呈现显著性的负相关,其中付出-回报失衡中的付出和工作满意度的相关系数是-0.481,两者之间呈现显著性的负相关关系;回报和工作满意度两者之间的相关系数是0.811,两者之间呈现显著性的正相关;工作满意度与离职倾向的相关系数是-0.550,两者呈现显著性的负相关。

(四)回归分析

回归分析的结果表明,付出-回报失衡和因变量离职倾向相关系数R是0.563,T值的绝对值超过2,付出-回报失衡对因变量离职倾向的影响已经达到了显著性水平。标准回归系数为正,表明两者正相关。

结果表明,付出-回报失衡和工作满意度的相关系数R为-0.693,T值为-11.14其绝对值大于2,显著性0.000,表明付出-回报失衡对工作满意度的影响达到了显著性水平,标准回归系数为负,表示两者呈现显著性的负相关。

结果表明,工作满意度和离职倾向的回归系数R为-0.55,T值为-7.623绝对值大于2,显著性0.000,表明工作满意度对离职倾向的影响达到了显著性水平,标准回归系数为负,表明两者间呈现负相关。

本研究通过分析付出-回报失衡和离职倾向的关系,将工作满意度作为付出-回报失衡和离职倾向的中介变量,通过多层回归分析对该中介变量的调节作用进行研究。

综合表4.10和表4.11,只有付出-回报失衡时,模型1R方是0.366,加入交互项后模型2的R方调整为0.394,变化量为0.28。调整后模型2的自变量、中介变量对因变量解释率的影响增加了38%。从调节系数来看,在模型1中自变量和中介变量-对因变量具有预测作用,在模型2中增加交互项达到显著水平,因此工作满意度作为中介变量,对付出-回报失衡和离职倾向的调节作用达到显著水平,调节效用存在。

 

五、研究结论及管理问题

(一)研究结论

以付出-回报失衡、离职倾向和工作满意做作为相关变量,构建三者关系的研究模型,通过实证研究的数据分析和验证得出:(1)付出与外包员工离职倾向呈现正相关性;(2)回报与外包员工离职倾向呈现负相关性;(3)付出一回报失衡和外包员工离职倾向呈显著正相关;(4)工作满意度和外包员工的离职倾向呈显著负相关;(5)付出一回报失衡和外包员工工满意度呈显著负相关;(6)工作满意度在外包员工的付出一回报失衡对离职倾向的影响中发挥调节作用。

(二)管理问题

1.付出-回报失衡、离职倾向和工作满意度现状方面

(1)付出-回报失衡方面

在付出-回报失衡的各量表方面,付出的平均得分是17.37;回报的平均得分是40.23;过度投入的平均分值是19.52,付出-回报失衡总量表的平均值是0.85,低于临界值1。虽然现今生活工作节奏较大,竞争激烈。A公司外包员工虽有抱怨说工作压力大,做外包员工不划算挣得少,然而本研究表明多数员工并未达到高付出-低回报的状态。

在A公司外包员工中ERI值>=1的有34人,占比25%。其中30岁以上、学历高、数据营销专员、工作年限3年以上、A公司司龄6个月以上的付出-低回报失衡系数相较于其他类别的较高。

(2)离职倾向方面

在A公司外包员工离职倾向方面,各变量项目平均得分分别是2.63、2.6、3.58和2.54,离职倾向总平均分为11.35低于中位值,离职倾向不明显。经仔细查看数据后发现各选项中选择不确定的人员数据较多,有受主管影响的可能性。在 “有离职想法”和“可能离职”的量表项目中选择 “同意”和“完全同意”的外包员工数之和分别为22人、16人,分别占比16.2%、11.8%,对应的ERI平均值分别为1.33、1.14,同时说明付出-回报失衡和离职倾向有显著的相关性。在离职倾向高的外包员工中女性、未婚、20-25岁、大专、工作年限1年内、A公司司龄0-3个月,离职倾向有主观因素,从这些特征中不难发现,倾向于未婚、20-25岁、大专、工作经验尚浅的外包员工,有可能考虑的生活家庭压力小、离职成本较低不高的原因。

(3)工作满意度方面

在工作满意度方面,A公司外包员工的工作满意度平均值为22.3高于得分均值20,其中因子得分最高的两项是上级关系、同事关系,平均分分别为4.24、4.23,其次是工作内容3.63,其余三项是整体满意、个人发展和薪酬平均值为3.54、3.4和3.24,虽然薪酬方面的满意度是各因子项的最低分,但也超过了平均值。综合整体工作满意度得分低于平均值的中的选项中女性、未婚、20-25岁、大专、工作年限1年内、A公司司龄0-3个月所在比例高于其他类别,同离职倾向高的比例中相近。

2.付出-回报失衡、离职倾向和工作满意度的关系方面

(1) 付出一回报失衡和外包员工离职倾向的关系方面

通过相关和回归分析的验证得出付出一回报失衡和外包员工离职倾向两者正相关,且付出-回报失衡对离职倾向的影响已达到显著性水平。表明外包人员的付出-回报失衡程度越大,离职倾向就越高。本研究假设得到验证,这与以往学者研究结果一致。因此在实际工作中,要多关注外包员工对工作付出程度,关注员工回报是否得到一致公平待遇,对于外包员工也有有一套科学的、合理的薪酬激励体系。

(2)工作满意度和外包员工的离职倾向的关系方面

通过数据分析验证了工作满意度和离职倾向呈显著的负相关,研究也表明外包员工的工作满意度上升时,离职倾向就下降,工作稳定性就随之越高,管理成本也就降低了,相应公司的运营的效率和业绩也就可能提升了。所以,可以从工作内容、上级/同级同事关系、薪酬、个人发展等方面提升外包员工的工作满意度。

(3)付出一回报失衡和外包员工工满意度的关系方面

通过研究分析验证得出付出一回报失衡和外包员工工作满意的关系是负相关,且具有显著性,同时付出一回报失衡和外包员工工作满意的影响已达到显著性水平。表明当出现付出-回报失衡的情况或是程度增强时,员工的工作满意度就会下降。所以要改善调整员工付出-回报失衡的状态降低系数,关注员工的回报部分,从而提升工作满意度。

3.工作满意度的中介调节作用方面

通过研究和数据相关性和回归性分析得到验证作为中介变量的工作满意度起了调节效用。最终验证工作满意度作为中介变量对付出-回报失衡和离职倾向的调节的效用达到显著水平。因此,当企业出现付出-回报失衡的状况影响了离职倾向时,可以通过改善员工工作的满意度来调整其对离职倾向的影响。

六、对策建议

根据本研究的结论,结合 A 公司的实际情况,通过分析调查问卷的详细情况,从人力资源管理的角度出发,借鉴其他公司的成功经验,深入剖析,从多重角度出发,对于A公司外包员工的管理提出如下建议:

(一)规范外包服务流程、加强合作机制

目前与A公司合作的外包公司有三家,规范外包服务流程、加强合作机制,统一合作外包公司间的合作模式和合作机制势在必行,从根本上根治在外包过程中出现的不合规行为,加强合作机制督促外包公司提高外包服务能力,而不是仅输送人员后续较少的参与外包人员的管理。

由于目前外包流失大、初步了解外包公司在招聘时以短期兼职形式招聘,造成外包人数虚高的情况,实际增加了A公司的成本。因此,在合作机制上增加外包人员在职时长的考核,对于出现入职3个月以内即离职的员工,当月外包服务费按90%发放。虽然A公司外包员工是一线非技能岗位,对普通话及打字速度有一定要求,在招聘环节增加外包公司的初始,增加输送应聘的面试通过率,然后再到入职培训环节,外包员工的日常运营和管理是由A公司完成,合作外包公司外包人数超过30人时,应当配备一名现场督导人员,负责外包员工的日常事务沟通,随时关注外包员工的日常动态。

督促A公司和外包公司成立外包项目委员会,项目委员会由A公司和各合作外包公司各选派一名人员作为项目小组成员,规范和优化外包服务流程、完善合作机制。对现有外包员工的工作流程调整优化,并且项目委员会每月进行一次会议沟通,就外包服务流程、外包人员工作及其他未尽事宜进行沟通和讨论,归纳总结完善外包人员的管理和双方合作。

(二) 建立公平的薪酬福利体系

在企业中薪资水平反映了每个员工的价值,也是在工作中付出的回报体现,薪资管理的一个重要原则就是要保证公平,员工们通过对比来确定自己所获的薪资报酬是否符合预期、公平。在实际工作中A公司外包员工因各自的外包公司、入职的先后时间等因素出现薪资不同的情况,通过与现有合作的三家外包公司沟通,了解现有各公司给予外包员工的薪酬情况得知,外包员工的工资结算周期不完全一致,分为日结、周结和月结;在薪资核算上两家公司采用的是固定的日薪,以出勤天数时长作为薪资核算标准,薪资结构单一;与外包公司签订合同以打包价和服务费两种模式。针对以上的情况采取相应的措施,在薪资结算方面建议统一结算薪资周期,日结和周结的形式是以短期工的方式存在,必然导致工作稳定性差、离职率偏高,统一将薪资结算的方式改为月结;薪资结构单一导致部分外包员工磨洋工、混日子的情况,建议将薪资构成结构调整为底薪+绩效+奖金的形式,底薪保障外包员工作为外包员工的基本生存保障,绩效用于激励外包员工工作积极性、衡量业务能力水平和岗位技能,奖金作为额外的竞技激励和季度奖。做以上调整后对外包公司的成本的有一定的影响,建议将打包价模式的费用抽出一部分作为绩效和奖金的激励,A公司在绩效上增加一定的额外费用同时也提高人员的业绩的产能。在业务旺季的时候如每年的6、7月公司周年庆及双十一、双十二的销售旺季,给予外包公司的人员招聘增加500元/人的补贴,用于人员的储备的及人员稳定性的保障。既能保证外包人员的薪资的合理公平,又能保障外包公司的基本利益,还能降低A公司在外包员工管理上的隐性投入和提升业绩销售产能。

(三)建立合理的绩效管理体系

目前A公司外包员工中订购和客服岗位是没有绩效考核,员工的工作的规范性、工作的积极性和工作中的激励作用都没有体现,外包员工对此产生不满和抱怨,工作干多干少都一样,也是导致外包员工的离职原因,外包员工的绩效管理亟待建立。因外包员工的业务处理能力、工作成果参差不齐,且业务能力达不到正式员工的要求,还没有绩效考核,因此设定外包员工的考核是必要且紧急的。结合A公司呼叫中心外包员工的实际工作技能和情况制定外包员工的绩效方案以激励外包,考核标准建议考核要求按着正式员工的考核指标下调70%进行考核,以三个月为过渡期逐步提升到同等考核。

外包员工的绩效管理的建立首先按着计划进行绩效考核管理安排的公示,明确考核的内容、绩效考核的要求、绩效考核的周期等内容;其次进行全面的绩效管理培训辅导,清晰的了解考核的指标和重点,让员工们清晰的掌握绩效考核的具体周期和考核指标的核算方式,有效的按照绩效考核标准对员工进行严格的要求;再次,跟进外包员工考核内容的完成情况,由外包员工所在小组的组长和帮带师傅关注外包员工指标完成情况,每周统计并针对薄弱指标进行充分关注,结合本人情况告知适合的方法,并讨论出解决方案;最后是绩效考核结果的应用,考核周期结束后对绩效考核进行复盘评估,即监督和督促外包员工工作,又通过沟通找出问题并提出提升绩效的有效方法,激励外包员工提升。

(四)提出适合职业发展规划

外包员工作为企业员工同样需要职业发展规划,职业发展规划最大的目的就是让员工清晰自己的岗位要求,做到与岗位的匹配,从而明确自我的评价、自我价值和职业发展,达到职业价值的最佳。A公司不仅要为正式员工提供职业发展规划,同时也要为外包员工提出适合的职业发展规划,职业发展规划的设定要A公司的企业文化特质和外包员工岗位的要求和特点,尤其在外包员工不断的增加,企业的管理层要提高重视程度。建立多通道并行的外包员工职业发展规划路径,让外包员工清晰明确知道其在A公司的职业发展规划,设定职业发展规划目标,使外包员工明晰工作技能要求,职业发展路径,不断在A公司实现自己的职业生涯价值。

首先、建立外包员工职业档案,增加职业能力测评,制定外包员工职级晋级的制度,以外包员工的月度绩效考核成绩、日常工作表现和司龄等为考核项,每年6月份进行职级的晋升,对外包员工进行公司内部的认证。根据职级晋升制度为外包员工进行各职级员工评定,评定级别后给予不同档位的职级补提,按级别逐级晋级,同时首席员工可直接转正为A公司的正式员工,其他职级员工有效期为12个月,即每年评定一次外包员工的职级。

其次,根据员工的职级评定结果,评定为资深和首席员工的外包员工,可参与A公司呼叫中心的其他岗位定期组织的竞聘,每年会有多次的班组长、培训质检等行政岗位的内部竞聘,通过PPT的展示和演讲,结合考核及工作表现。即可转岗或晋升至呼叫中心的其他岗位。

最后,公司开放一定内部招聘跨岗位招聘名额,符合条件的外包员工可以参与应聘,以获得机会;对于表现优秀的员工可以参与部门的管理岗竞聘,给予外包员工同等的机会。

多通道并行的职业规划路径,有纵向的专业方向发展在原有的外包岗位的精进,又有横向的跨岗位、跨部门的转岗机会,横纵向多维度发挥,给予外包员工多重的职业发展机会。建立适合的外包员工职业发展规划,即可有的放矢的工作,也可为了个人的职位提升,实现个人价值。

(五)优化员工培训、打造和谐企业文化生态

排除外包员工在企业薪资、职业发展等不合理的地方,导致员工离职的原因也可能是自身技能水平不足,压力过大而提出的主动离职,其实就是员工无法胜任岗位工作而离职,这时培训工作的职能就凸显。外包员工的培训管理工作,是要让外包员工充分的了解和认可企业的文化,掌握岗位所需的技能,尽快的适应岗位工作生活。在优化外包员工培训之前,要充分了解现在外包员工培训中面临的问题,员工们的实际情况等,以及外包员工所希望的培训模式等内容,之后重新调整培训计划,再按照培训计划进行培训工作的实施和执行,在培训结束后要做评估和定期复盘。

关注外包员工的心理状态,定期对外包员工进行心理疏导和情绪压力管理的培训,各家合作外包员工的增加驻场督导随时关注员工的状态,公司及部门定期组织团建的培训和活动,打破正式员工和外包员工之间的壁垒,也打破各家外包公司的员工自行抱团的行为,每3-6个人月做交叉式的人员分组调整,控制不同性质和不同所属公司员工的人员比例,增加员工间交流,组长、主管和部门负责人更应该关注外包员工的状态随时调整,及时发现问题并与员工进行沟通。

最后,提升拓展多元化的培训和温馨的企业文化,A公司提出“顾客和员工都是我们重要的财富”的企业文化,外包员工也是企业员工的一部分,必须要一样的安排和对待,甚至要投入更多的精力和关注,提升员工的工作满意度,降低离职倾向,良好的企业文化也倍加重要。建立员工意见反馈机制,在A公司和部门都要设有员工意见信箱,员工又任何的建议和想法均可以匿名的形式进行反馈。开展团队拓展、文化活动,组织员工开展“吐槽”大会,以吐槽的方式给予公司更好的建议和意见,建立良好的同事关系,创造良好的企业环境以及和谐的企业文化生态,既能充分的发挥外包员工的工作积极性和创造性,也能进一步提升企业外包员工的忠诚度和归属感。

参考文献

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作者曲学慧东,行业专家。

本文刊载于《客户世界》文集2023第四辑•数据与智能。

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