以人为本，降低座席员工流失率

客户世界 | 2015年7月12日 | 2008年 | 评论已关闭 | 2300

客户世界|董晓晨|2008-08-26

在呼叫中心日益规模化、速度化发展的今天，“以人为本”已当仁不让地成为了各大中型呼叫中心探讨的管理模式。具有丰富工作经验的座席代表是呼叫中心运营管理中的最关键因素、更是一项宝贵的资源。

作为通信行业，新员工在入职时往往都是冲着企业的品牌，抱着对企业的美好预期来应聘的，在工作一段时间后，在实际工作中感觉有较大差距。我们可以先从下表了解一下某呼叫中心近几年来员工入职及离职行为的调查：

从行业的特点来看，薪酬福利、7*24工作时间节律性强、用户群体结构复杂、业务体系庞大、职业发展生涯等因素直接导致了员工的流失。虽然员工流动有其积极的一面：首先，若流出低素质员工，而能够引入高素质员工，这种员工流动无疑是有利于企业的更好地发展；其次，由于新的替代者的介入能够给企业注入新鲜血液、带来新知识、新观念、新工作方法和技能，从而能够改进和提高工作效率。但是更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给企业带来许多不利的影响。

笔者所在的呼叫中心，通过近几年来的摸索，逐渐通过“以人为本”的运营管理方式，有效降低了员工的流失率，人员流失率从原有的15%下降到目前的2%。作为中国长期以来优秀思想的传承，将“以人为本”运用到呼叫中心的运营管理及团队文化建设上，无疑是一项非常有效的管理手段。

一、注重员工满意，自上而下，形成关爱员工的思想观

“以人为本”的直接解释是以人为“根本”。员工是企业最宝贵的资产，作为呼叫中心的管理者，首先要通过多渠道、多方式地理解、关爱员工，帮助员工缓解压力，包括管理人员7*24小时开机、创建QQ群、开放的办公空间，每月一对一的绩效沟通以及每年坚持不定期的员工快乐指数、满意度调查、员工座谈会等等，让员工可以在任何时候都可以沟通，都可以畅所欲言，对于员工提出的各类问题和建议，积极、及时地给予回复，对于能够解决的落实具体责任人，提供具体的支撑方法，对于无法解决的说明原因，让员工时刻感受到他们是被关注。

从严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。但是在资源受限的情况下，如何充分利用有限的资源来为员工创造具有吸引力的薪酬福利体系、职业发展通道一直是困扰呼叫中心管理者的瓶颈问题。笔者所在的呼叫中心经过历年来的摸索，形成了一套行之有效的薪酬晋升体系。主要有：

一方面、建立薪酬岗位体系。根据员工的岗位性质划分为生产岗、支撑岗、管理岗三个岗区，每半年进行客服、营销和处理代表的星级评定以及生产岗、管理岗的岗位评级，以最后的星级、岗级对应相同的岗位系数，这种以“星级定岗位、序列定绩效”的考核体系使员工有了更广阔的发展通道。

另一方面、设计职业发展通道。作为公司下属的一个部门，以及受到目前整个体制的限制，能够晋升到支撑、管理岗位的机会是非常有限的。在员工职业通道的设计上，一方面对于已经晋升为支撑岗、管理岗的员工进行不断鞭策，每年进行面向全体员工的岗位述职，汇报一年来的工作开展情况；一方面建立后备人才库，同样以竞聘和年度考核的方式选拔人才，在不影响其本职工作的前提下赋予一定的管理职责，协助直属上级开展流程穿越，直接向经理递呈调研报告，在提供岗位津贴的前提下，优先考虑送培、岗位晋升等职业发展机会。

这些举措的实行，让员工在保持持续学习动力的同时，在每年也向普通员工提供了走向管理岗位的机会，让更多的人有机会崭露头角。

二、关注员工意愿，以数字化管理为切入点，激发个人潜能

有人曾说：“21世纪的管理可以肯定地说是数字化管理。”监控与绩效评估作为绩效管理中的重要一环，在引入数字化管理后，使呼叫中心的管理者们走出仅局限于现象分析的模式，能够更加清晰地掌握和明确管理方向、员工需求和动态，以帮助为出发点，最大程度地做好对一线员工的支撑工作。

首先，我们针对数据指标和员工表现进行分析，其中数据指标包括了工时利用率、排班利用率、求助点击准确率、专项营销成功率、重复话务、满意度点击率、专项用户拨打行为分析等。员工表现包括了挂机后用户满意度、员工意愿、团队整体素质等。基于以上各项指标，以数字化管理工具支撑为辅，数字化管理思路和方法导入为主，通过对员工各类有效数据进行集中汇总分析。

其次，组织不定期的精确化“管理沙龙”，每期沙龙围绕一个主题，让团队中不同业绩表现、不同性格特征的员工代表参与到各项专题讨论和分析，让员工在团队中能够充分发挥才智，将自己的个人目标与企业的整体目标达成一致。通过数字化管理的开展，员工积极性提“高”了，自我制压能力提“升”了。

三、强调支撑前移，从整合系统界面入手，实现真正意义上的支撑

对于大多数呼叫中心而言，在以往的日常运营管理中经常会看到座席代表在戴上耳机之前要做很多前期的准备工作，其中最主要的一项就是要在同一台电脑上登陆N个系统界面，在座席代表客户服务的同时往往会同时打开很多界面，系统运营缓慢、操作难度大，座席代表们在缺少IT有力支撑下承受着巨大的工作压力。可以这样来说，光有优秀的员工还不能很好地满足用户多元化、快速、精准服务的需求——在系统上，必须要实现真正意义上的支撑。

笔者所处于的呼叫中心首先结合本地实际，大胆提出了界面融合的概念，在一个界面中就能实现对各种查询和操作的运用，在手段上率先给一线人员提供有力支撑。技术支撑人员不能仅仅只呆在小范围进行系统维护、小软件的开发，更多地要坐到座席代表旁边，去听、去看、去了解座席代表在使用系统的过程中是否满意整个操作流程、速度，是否觉得我们提供的系统是他们想要，是他们所满意的，系统是不是还有什么可以更加优化的。让“支撑前移”成为行动，不是泛泛而谈的一句口号。

基于系统的智能化，有效地减轻了座席代表在知识点记忆方面的压力，一线员工的处理能力增强了，另外也作为解决问题的专家也感觉到了自信，专家不是靠记忆的专家，而且靠强有力支撑形成的专家，这才是真正的“以人为本”。系统支撑不仅是一个工具，更是文化和理念。从这个意义上来说，“界面融合”不仅是提高在线一次解决率的需要，更是关爱员工的需要。

四、加强团队建设，从关爱员工开始，一直延伸到他们的家人

以人为本的管理基本思想就是，人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展。《三国演义》一书中，刘备曾说：“夫成大事者,当以人为本。”良禽择木而栖，企业将挑剔的目光投向人才的同时，人才也在以同样的目光考察企业，他们关注的并不仅仅是薪水和福利待遇，还包括工作环境、企业文化等。薪水和福利待遇固然重要，但多一点点的人情味就能有效地提升员工的“快乐指数”。

笔者所处的呼叫中心自创建以来至今，持续以开展企业文化为抓手，制定了《团队文化建设办法》；坚持以人为本的原则，强调“快乐工作”为主题的团队文化：实现“人性化与专业化”的和谐统一；以“追求高质服务，创建和谐团队”为所在呼叫中心的工作愿景，强调管理人员无边际的协作，员工之间互助互爱、互相帮助，通过有效的思想政治工作和形式多样的集体活动，激发员工的满意度，增加快乐感，提升团队的凝聚力，降低人员的流失率。

“以人为本”的管理，概而言之，就是要做到造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果），在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。在呼叫中心，每一位员工都是不一样的，员工们在工作中的表现也是不一样的，无论业绩是否突出，无论表现是否优异，他们都有自己鲜明的特色，他们需要被赞美和激励。通过关爱员工和他们的家人，拉近员工与管理者之间的距离，提高员工的归属感和团队的战斗力，从而达到事半功倍的效果。

本文刊载于《客户世界》2008年8月刊；作者为中国电信台州分公司10000客服中心综合主管。

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