CRM与业务流程集成中面临的挑战－－专注于SCM

||2005-01-24

摘要

　　得益于客户关系管理，企业的客户满意度得到提升，销售增长，销售与执行周期缩短。本文列举了大型电子企业MegaTrend发现CRM重要性的历程，并阐述了如何一步一步地将客户关系管理（CRM）与企业流程集成起来。通过本文，我们将了解CRM与企业流程的整合是如何从理论变为实践的。我们将讨论以下几点：

A. MegaTrend的背景
B. MegaTrend面临的商业挑战
C. 识别与CRM相关的四大隐藏问题
D. CRM与业务流程整合(专注于SCM)
E. 结论

注脚：

　　出于保护商业机密的考虑，本文中使用的MegaTrend是匿名。整篇文章基于真实经历及调研结果之上，在事件时间和牵涉人物方面稍作修改后所著。作者相信其中的基本原理依然适用于中国电子制造企业的普遍情况。

A. 企业背景

　　MegaTrend是中国一家大型的电子产品制造商，主要生产嵌入式OEM设备，例如电视机机顶盒，基于Win CE的智能终端，数字固定电话等等。该企业拥有5家制造工厂和2个研究中心，雇员200余人。大约有20家企业客户要求MegaTrend向中国，美国，台湾，香港，日本和一些欧洲国家销售OEM产品。尽管这些企业客户的数量有限，但是他们出口的产品量相当可观。单就数字电话产品而言其销售收入预计就有近5千万人民币。每个单子的总价几乎都不下几十万。

　　MegaTrend提供的服务有芯片编程，主板设计，组装和封装等等。通常，综合的产品说明是由客户提供的。产品说明包括材料单，组装测试需求，产品功能，设计和封装。

B. 业务挑战

　　2002年，管理层意识到数字室内电话市场进入高度竞争状态，而这部分业务是企业的主要收入来源。最初，他们计划进行一项调研以改善企业内部流程，尤其是供应链的管理。他们希望这样的流程优化可以帮助企业缩短订单履行的周期，减少库存和改善客户对服务的满意度。该调研由不同部门（销售，采购，仓库以及一家软件咨询机构，就是我的公司——Webstone Technology Limited）组成的指导小组执行。但是经过3个月的调查后他们发现四大隐患——从客户，供应商，企业和市场的角度出发，揭示CRM集成在业务流程中的重要性比最初那个专注于SCM的业务流程改善的想法还更高。之后，他们把流程优化的重点从库存控制转移到了以客户为导向。这其中面临的主要挑战是如何集成CRM与现有业务流程。

C. 与CRM相关的四大隐藏问题

　　业务流程研究后发现有四大与CRM重要性相关的隐患。

　　1. 从客户的角度出发，经过对2001年到2002年间不同订单的产品需求仔细研究后，指导小组发现他们收集了许多同一客户类似技术与业务需求模式的订单资料。销售团队同样也未能整理好客户需求导致客户服务部门无法按适当的优先次序处理客户。

　　2. 从供应商的角度出发，当指导小组接触他们时，供应商们显的不是很情愿涉足此类纯技术的项目。要推行该项目，供应商们反馈说只有能透过系统获取更多（客户）信息他们才会部署e采购系统。客户信息包括销售周期，产品需求和产品采购预测。事实上，这些信息可以方便他们制定有关材料准备和原料库存控制的战略规划。

　　3. 从企业的角度出发，指导小组发现先前迎合e采购的“低价”策略也无法做到把每笔订单的利润最大化。因为不同的客户有不同的需求，有些客户愿意牺牲服务（例如准确的交付时间，材料质量不一致）换取最低价；而另外一些则情愿为高质量的服务多付钱。在材料方面，质量的不一致是指在不同环境下颜色，尺寸，功能和表现上的差异。通过对客户等级的了解，企业归纳出了反映每个客户/供应商分段的模型，从而最大化利润。

　　4. 从市场的角度出发，该小组指出如今产品的生命周期有越变越短的趋势；产品规格和需求的变更将比以往更频繁。这家制造企业面临的两大难题是如何缩短需求变更（信息可见性）在内部各部门间的传递时间；以及如何通过搜集企业内部流程及供应商流程信息减少客户查询时间。

D. CRM与业务流程整合

　　调研过后，指导小组认为从客户需求到供应商选择再到产品履行等一系列业务流程的整合是企业在长期的竞争中占据优势的一个关键。整个企业应共享同一远景且管理层要予以支持。随后，小组对现有的独立流程进行了更深入的分析并且将他们简化为一个以客户为导向的业务流程。

第一步 业务流程分析(专注于SCM)

　　基于对现有SCM业务流程的研究，MegaTrend主要有7个独立的业务流程。他们是售前流程，销售流程，采购流程，原材料库存流程，生产流程，产品库存流程和交付流程。以前，不同的流程是由不同相应部门控制的。售前，销售流程归销售部门管；原材料库存和产品库存流程受仓储部门控制；生产流程由工程部主导而最后的履行由客户服务部门运作。通常，整个周期大约要花掉3到6个月才能完成。在此期间，客户会频繁询问产品的状态或者变更产品规格和需求（尤其是在售前流程中）。

　　在目前的业务流程中存在两个弱点，使之影响了客户的满意度——第一，每个流程的细节对于其他部门来说都是不透明的，第二，流程间的输入输出参数没有明确定义。

　　例如就运输问题而言，如果仓库人员已将产品送达运输公司，他们就应知会其他部门员工，比如说客户服务部开始追踪运送过程，财务处准备付账等等。I/O信息必须很详细；比如交货时间，承运人的证明，订单编号，运输数量，产品包装数量等等。没有这些详细的规定，各部门间来来回回的查询就要浪费不计其数的人力和运营成本。

　　因此，指导小组的重要任务之一就是要花几个月的时间明确地定义各个主要业务流程的特性。同时在下定单到定单履行的整个周期中使所有的业务流程与客户价值及定单需求相配。

第二步 客户细分

　　第二步是将客户定位在不同的分段内。指导小组将客户分成几个不同的段：高，中和低。在MegaTrend的案例中，除了这些数据，战略合作伙伴关系也是用来评估客户长期业务关系价值的重要指标之一。客户的“价值”可以用技术战略关系也可以用业务战略关系来评估。

　　技术战略关系意味着产品定单具有很高的技术含量，可以提高企业业务的可持续性和市场竞争力。例如，企业发现室内数字无线电话客户的价值要比模拟电话客户高。因为在新近的定单中，企业可以从客户提供的产品规格说明中得到现代化的技术和知识，从而增强自身的竞争优势。

　　而业务战略关系则意味着定单可以帮助企业打入新的市场（例如新的国家，新的目标消费群）。为了降低商业风险，对消费类电子产品企业来说增加市场多样化程度是理所当然的。尤为重要的是，消费类电子产品的需求变化太快。获取新的市场有助于减轻意料之外的需求缩减给企业造成的打击。

第三步 与供应商合作

　　问题的关键在于与供应商合作并及时向他们提供正确的需求信息(需求变更，目标交付时间，目标客户对设计规格和说明的修改)。例如，从技术层面来讲电子化采购将大大方便企业与供应商之间的合作。企业通过web服务向供应商提供最新信息以此处理订单的创建，修改，删除，确认和状态更新。

第四步 以CRM为指导简化业务流程

　　最后，指导小组要将单个的订单间化为CRM整合概念下的部门间协作业务流程[图 2]。为了达成这一目标，他们引入了一个客户相关信息系统和两个新的业务流程，同时定义了每个订单在各主要业务流程（尤其是部门到部门的业务流程）间的输入/输出订单/客户数据格式参数。整个业务流程的改善分两个阶段。第一阶段专注于提升业务流程。i. 客户评估，ii. 供应商选择，iii. 订单状态更新流程，iv. 提高客户/订单价值的可见性，推动部门内部业务流程的改善，从2003年7月到12月间建立客户信息系统。

业务流程的强化

　　i. 客户评估流程 该流程由销售部门处理。他们负责在历史交易信息（如产品的单价，客户的购买模式，交付时间，所要求的服务等级，业务和技术战略价值等）的基础上运用业务规则评估客户价值。该部门必须每三个月更新一次客户信息系统中的客户信息。[图1] 该流程的目标是提供一种客观的方法，按客户对企业的价值将其归入不同的分段。

　　ii. 供应商选择流程 本流程由采购部门控制。他们负责根据客户分段制定业务规则去如何选择供应商，从而形成一个最佳的客户——供应商分布策略。

　　iii. 订单状态更新流程 订单状态信息由客户需求变更，产品状态，库存状态和运送状态信息组成。在过去，只有当销售部门与客户确定，并且客户在需求变更表上签字之后销售人员才会通知采购，生产和仓储部门订单的变更。在新政策中，不论是订单确定后还是磋商阶段，销售部门都将不断与其他部门员工接触让他们知道订单的变更情况。这种接触每星期两次。这样其他部门的员工就可以为订单的变更早做准备，而不是到最后一分钟才手忙脚乱。与此同时，销售人员也可以及时从其他部门员工那里得知最新的订单状况。

　　商讨完后，采购部门再决定是否有必要通过e采购合作系统将变更需求（订单需求，状态，包装和产品设计）送交供应商。

图 1. 将CRM与企业内部业务流程集成起来——(客户评估/供应商选择)

　　黑线：业务流程(订单请求，采购，原材料库存流程，生产，产品库存和订单履行) 描绘了从下订单到出货的整个周期 黑色块：从下订单到订单履行经历的主要业务流程。 蓝色块：新近实施的业务流程。

　　iv. 业务流程中客户/订单价值的可见性 部门间流程使用的相关业务表格 (表1) 被标准化为附有相关客户/订单价值（表 2）标签的形式。相关表格由记录文档确定，作为跨部门业务流程的执行依据。客户信息由客户标识，客户范畴(主要业务/服务)和客户价值组成。

客户信息系统

　　客户信息系统的目的是用来存储客户信息和交易记录，这个系统一般是与企业内部计算机网络紧密集成在一起的。这样所有的部门就可以根据客户价值，需求模式，交易数据和历史订单信息服务于不同的订单了。这样他们就可根据来自客户价值信息的客户分段设定内部流程的服务优先级。[图2] 销售团队可以利用客户信息产生各种客户资料统计(例如，结合客户分类，客户价值，每件产品的相对花费，采购频率，货币价值等等得出的数据报告)。

图2. 将CRM与企业主要的业务流程集成起来(通过客户信息系统)

　　红线：各部门可以1.通过新系统访问客户信息支持自身业务流程 2.更新订单状态。 黑线：业务流程(订单请求，采购，原材料库存流程，生产，产品库存和订单履行) 描绘了从下订单到出货的整个周期 蓝色块：新近实施的业务流程。

E. 结论

　　在2003/7-2003/12期间实施新业务流程之后，指导小组发现与去年同期相比企业的客户满意度上升了50％左右，而利润则上涨了70％左右。利润上涨的主要原因在于将客户/订单和供应商纳入其相应的模式中去。其次是由于运营效率和效用的提升。

　　CRM与业务流程（尤其是SCM）集成于制造业的重要性得到了许多研究单位的肯定。从对MegaTrend的研究中我们发现了四个方面：客户，企业，供应商和市场反映出了CRM对企业长期战略的重要性。受益于新业务流程的操作，企业体验到在不同部门及供应商合作伙伴间的利润运营效率和效用的提高。在进一步的开发中，将在去年已简化的业务流程的经验基础上部署一个全自动CRM/SCM系统。通过这种方法，事实证明员工更易于参与到开发中去。

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