朴根熙成功之道:三星如何培养”中国气质”

||2009-02-11

怎样把一家韩国企业打造成具有中国气质的公司?朴根熙似乎自有一套。

从2005年2月出任中国三星社长开始,朴根熙已经在中国主政三年,期间年销售额从243亿美元增长至390亿美元,使得中国三星成为三星集团海外收入来源最高和增长最快的区域。

“不管是外资还是本土公司,不管是经营还是就产品的层面上,在世界上任何一个国家,如果不考虑当地历史文化是没办法成功的。”2月初,朴根熙在接受记者采访时如是总结其”成功之道”——”在中国,就应该有中国气质。”

在朴的办公室门口,一台三星生产的70英寸液晶电视似乎正展示着其所称的”中国气质”:这款全球最大的商用液晶电视边框由中国红木制造,红木上的花纹为中国祥云;由于在全球发售量仅为888台,因此专门在电视红木底座上刻上了购买者姓名的中国印。

在产品中加入更多中国元素,已经被越来越多的外资企业认同,朴根熙说,在其任中国三星社长的三年里,一直在思考如何让产品更加贴近消费者,而增添”中国元素”便是条重要途径,”所以我们在研究中国历史和文化上都相当努力,不管是外观设计、产品色彩,还是使用者界面,我们都是考虑到中国消费者的喜爱及特性来生产产品。”

作为一家在中国拥有28个生产法人单位和6万多名员工的巨型企业的掌门人,几乎每个星期,朴根熙都会亲自到北京的家电卖场去考察三星的服务质量。”不管在国美还是苏宁,与别的展台比,三星都会更干净,工作人员也更亲切些。”朴笑笑说,”我要求公司从上到下,都要去现场,这些是我的机密。”

60%的增速

从来到中国的第一天,朴根熙的口号就是要在中国”打造第二个三星”,而其中的核心就是将三星打造成为中国本土企业,实现产品生产和销售都在中国,”从商品企划、包装外观设计到研发等都在中国完成,这是我们的目标。”

朴根熙刚接手中国三星时,中国三星的年销售额仅有240亿美元,在三星集团的地区收入分布中落后于韩国本土,也落后于欧美市场。那时中国三星的角色仅仅是为全球其他市场制造并输出产品。

朴上任后,提出”打造第二个三星”的意图很明显,即要把中国市场转为消费市场,把三星在中国生产的产品直接在中国消化,从而改变单纯制造基地的角色。

2005年,中国三星确定在华销售收入目标为250亿美元。这一年,朴根熙连续走访了设在中国地区的所有生产法人,在第一线了解如何打造”第二个三星”的途径。此后,他在中国召集了全球所有三星法人,提出了”五大战略核心”——构筑高档品牌形象,在中国市场大力开展产品的制造、营业、设计、研究开发等;强化应对变化的能力;培养中国本土的优秀人才;加强集团内部协作;开展有意双方的公益性活动等。

一年后,朴的策略见到成效。2006年,中国三星在华累计投资达到50亿美元,大中华地区销售额增长到300亿美元,其中在大陆的销售额为205亿美元。当年中国三星从中国大陆出口的达123亿美元,占当年销售总额的60%。

2007年,中国三星在华的投资额增长到60多亿美元,销售额达到390亿美元,在中国大陆的销售额280亿美元,其中61%来自于出口,中国市场本土消费的收入上升到39%。

中国三星在朴根熙上任后实现了60%以上的增长,年平均增长超过20%。这在电子行业普遍不景气的今天,算得上难能可贵。在中国市场上,日本的索尼、松下、NEC以及美国的摩托罗拉都不同程度上遭遇了滑铁卢。

“差异点在于在中国的事业是用什么样的方法来推动。”朴根熙说,从2005年开始,三星的同一产品都是全球同步发行,比如说在美国、欧洲、中国可以同时推出同一款产品,手机也是这样,有的甚至会在中国先推出。

据介绍,目前三星有16个产品在全球销量占据第一,包括手机在内的多项产品居世界第二。2007年的数据显示,三星手机已经超越摩托罗拉位列全球销量第二,在中国这一排名也同样成立。

“我们将继续在中国加大投资,到2008年底,累计投资将达到73亿美元。”朴根熙说,目前,三星在韩国本土已经停产了许多产品,将生产基地搬到中国,产能转移和现有工厂的扩产将是投资的最主要部分。

挑战社长的干部

“我们仍旧在朝着打造’第二个三星’的目标前进。”朴根熙说。

在这个目标下,要把中国三星当作中国企业来建设,不仅仅是在产品外观上加上中国元素,更重要的是,如何把一家韩国企业变成具有中国气质的企业,这需要公司内部文化的转变,”这样内部的变化才能体现在产品上,这种变化在过去的三年中时常发生”。

与许多外企不同,中国三星在关键岗位的用人和培养制度,已经完全按中国公司的方式进行,目前在华的6万多名员工中,仅有720多人来自韩国,”在中国超过10年的法人,中国干部人数达95%以上,所以在研发中心主要的职位都是中国人员担任,营销部分也一样。”朴说。

“我们会持续加强中国地区干部经营体系建设,不管5年还是10年,希望各位中国干部尽快成长起来,并挑战我的位置。”朴说,只有人才本土化,才能真正造就一个中国化的三星。

朴根熙对本土化研发人才进行了着重培养。目前,三星在中国独立的法人研究院有5家,并有7个生产法人有独立的研究所,到2007年底,在中国的三星研究人员数量已经达2600人,”估计今年底达到3500人,所以仅研发人员在2004、2005年就增长了两到三倍。到今年底,300名研究人员规模的研究所将有3家。”朴表示。

“我们现在中国的生产法人大部分都是和中国当地政府合资的工厂,不管是公司股权还是中国干部的运用,外部来看是外国企业,实际上已经是中国企业。”朴根熙说,使三星的品牌被认可为是中国的品牌,同时被中国消费者认知为中国企业,这是自己重要的经营目标。

尽管如此,在具体的生产经营中,全球电子业利润的逐步低迷加上中国市场原材料价格的上涨,对任何一家电子制造业公司而言,都是一个巨大的挑战。

“三星没有独特的解决办法。”对此,朴根熙坦承,唯一的方法就是从办公室工作人员到生产环节都持续地进行革新,降低成本。从2007年开始,中国三星在企业内部推行”一人一元人民币行动”,旨在要求员工尽量节约成本,并从工厂等去除没有附加值的活动。

“另外就是提高生产效率,加强同配套企业间的革新活动。”朴说,中国三星目前大概有4000多家配套供应商,从2007年开始,三星的专家直接派遣到这些企业,从经营层面给他们指导,”三星专家在每个工厂大概有两到三周的派遣时间,有些工厂的效率会提升2到3倍。”朴说,这些措施保证了三星的竞争力。

奥运良机

“2008年对我们来说,是一次绝佳的机遇。”朴根熙说,三星作为北京奥运会的全球合作伙伴,将参与到奥运会的筹办过程中,并在北京奥运会上提供整套的无线通讯服务。

朴根熙的另一个身份是三星北京奥运会事业部统筹小组的负责人,他透露,三星在北京奥运会上将通过手机给参赛选手、比赛相关人员,以及各国来的VIP提供各种服务,”我们发放的手机,将包括比赛日程、北京奥组委的公告以及传达的内容,另外还有有关安全的信息。”

在接下来的几个月中,三星将开展数项活动,其中包括传递奥运火炬。”我期望通过北京奥运会,将三星的品牌和知名度提高3倍。”朴说。

事实上,20年前,正是因为借助汉城奥运会,三星才得以从一个国家品牌跃居为全球品牌;如今,在全球最具市场潜力的中国举办的奥运会,无疑也将成为三星转身成为中国消费者接受的中国品牌的最好机遇。

“我们给自己定了相当高的目标。”朴说,除手机、彩电在中国市场有巨大的销售成长外,在研发、产品质量上,以三星中国现计划为基础也将有很大的增长,”除了北京奥运会期间的准备,我们还计划在奥运会之后,无论在社会层面,还是消费者意识上,上述目标都有体现。彩电、手机等所有产品,在奥运会之后都会以主力来推动。”

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