瞄准企业读者
|党永嘉|2008-11-10
假如你是一个图书销售商，你会怎么选择你的商业模式？你是会像“单向街书店”一样增强购书体验，还是会像卓越网、当当网一样，完全消除客户体验的投入，仅留下便捷和低价，再或者像贝塔斯曼一样定制个人会员服务？由于图书是一种个性化需求差异很大的商品，以上的几种模式针对的主要都是个人客户，而天翼图书却将他们的目标瞄准了组织。
2003年，天翼图书创始人李月庆辞去了中欧短期培训班市场总监的职务，自己开始创业。在中欧的10年让李月庆体会到，瞬息万变的环境促使企业的中高层管理人员对知识有着强烈的需求，而每年层出不穷的经管类图书又令他们眼花缭乱、难以选择；而且这些人十分忙碌，没有多少时间用于选书和购书。与此同时，这个人群对图书的价格和折扣并不看重，如何快捷地获得自己最需要的书籍才是他们面临的最大问题。
看到这样一个特定的市场需求，李月庆创办了天翼图书，开始了他的创业之路。李月庆根据目标受众的特点制定图书目录——对每季度全球1000多本经济管理类图书进行筛选，将其浓缩成20本的月度书单以及80本的季度书单，对每本书的核心内容做详细的介绍。天翼图书以企业组织为目标客户，每一个组织向天翼支付一万到几十万元不等的购书款(其中10%作为服务费，剩下的钱以后用作购书抵扣)，就可以获得天翼的图书目录，同时成为天翼图书的会员，天翼向客户发放一张客户卡。
对于会员服务，李月庆有自己的看法：在中国，个人会员很难成功。因为拥有强大准确的数据库是会员服务模式能否成功的关键，而国内数据库的更新很难同步。中国正处在社会发展的高峰时期，客户很多资料都不稳定。比如家庭住址，平均不到5年中国人就会搬一次家。尤其是对图书需求较大的年轻人，他们大都处于事业的上升期，搬家的频率会更高。但是中国消费者搬家之后，一般不会写明信片来通知图书销售商地址的变更。而组织就大不相同，组织即使购卡人离职，还会有新人来交接工作，所以客户不会流失。
一家企业可以提供多名有权限使用这张卡的名单(都是该企业的中高层管理者)。通过天翼的图书目录，他们就能很方便地知道他们需要什么书籍，在天翼购书时只需签字就可获得他们想要的书。为了简化他们的购书过程，天翼采用了呼叫中心、网络订购的方式，还在中高管经常出现的各大高校设立了实体书店，比如北大光华管理学院，上海交大安泰管理学院等。天翼计划在2010年以前将门店扩展到40家左右。
天翼模式的启动资金并不高，它并非像传统书店一样，向出版社进货后再销售给客户，这样的模式一来需要进货资金，二来可能造成产品积压。而天翼采用的是一种逆向的模式，在了解客户所需之后，再向出版社订购，然后卖给客户。这样不仅可以做到完全的零库存，而且启动资金也是由客户提供。天翼不能像卓越或是当当那样以很低的价格拿到出版社的货源，但是天翼在卖书时并不打折，所以其毛利润更高。假如当当的进货成本可能是图书标价的4折，但它的售价可能就是6折，中间的利润为产品标价的2成。而天翼虽然6折进货，但以原价销售，其中的利润可以是图书标价的4成，显然进价不低的天翼反而赚得更多。
天翼还为组织提供了一些个性化的服务，比如天翼正在开展的“老总书房”服务。如果会员企业有需要，天翼可以针对企业老总个人的需求为其布置书房，包括书籍的选择和组合、书柜的陈列等等，这其中发生的费用同样可以从会员卡中抵扣。天翼还会为顾客不定期举办沙龙，邀请著名的经济学家或是国学大师演讲；或是举办读书会，参加读书会的人不但可以在此相互交流心得，更可以和相似的人聚集在一起形成一个圈子。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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