中国“CRM症候群”的剖析诊断（下）

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1183

||2005-04-25

在前两篇我们已经阐述了IT部门主导CRM项目以及实际预算投入不足所造成的对于CRM项目的影响，这是情况是我们在和诸多的客户沟通时经常遇到的。除此之外，我们最后再列举其它的一些症状和认识误区加以分析，供大家参考。
病状三：盲目扩大范围，寻求完整解决方案的一步到位
有些客户都喜欢一步到位的解决方案，希望能够解决2-3年内的信息化问题，这类爱好对于CRM项目而言，表现在两个方面。
一是那些信息化程度不高，以CRM先于ERP实施的企业居多，造成的倾向是在CRM项目中实现大量的后台业务需求来弥补ERP乃至OA、HR等系统缺失的不足，这在贸易型企业、市场竞争激烈的行业和民营企业经常遇到；
另一类的公司CRM的基础和准备不足，对于CRM实施的三个步骤：信息共享、业务协同、数据挖掘无法区分，希望一步到位，例如一些成立时间不久的公司；
不难理解，提出以客户为中心的企业的理论是要求使企业内部所有部门能够应用到CRM项目中来，提供统一的客户视图。这会造成一种倾向：从一开始就要求CRM实施分布到各个部门。由于项目范围扩大到整个企业，需要实现的功能的越多，在项目开始的投入就越巨大，对于此前没有相关经验的用户来说，由此产生的风险就越大，一旦期望获得的预期延期实现或未能达到，项目本身会遭到各方面的抵制与质疑。

曾经有过这样一个药厂客户C公司，其年销售额从3年前的1千万到上系统时的2个亿，发展速度惊人，但是由于国家大环境对医药销售的调控，行业竞争激烈，公司的高层作为项目的提出者，打算投入30万来实施客户关系管理项目。
在选型的过程中，C公司的项目组的负责人销售经理提出了涵盖市场、销售、服务的所有功能需求，希望一步到位。由于公司没有实施ERP，因此在项目中还要求实现库存管理和人力资源管理中的人员KPI考核管理，另外需要集成呼叫中心系统。
项目组随后和国内多家CRM厂商联系并进行了相关的演示发现，各公司的解决方案差异太大，能够满足需求的费用惊人，能够满足预算的方案不知道该不该相信。
最后选型过程一拖再拖，1年下来还未作最后选择，而市场和销售的业务已作了两次调整，原有的需求也一改再改，一删再删，一线员工的工作还是停留在手工操作上。
诊断：CRM是一种手段，是一种过程，而不是目的。CRM实施过程的崎岖性和实施效果的不确定性是建立实际的阶段性目标时所应该充分考虑的。实施者必须意识到在获得显著成效之前我们得经历一个较长的磨合期。
设计阶段性的标准要按照以下原则：
防止不同业务部门的业务模块同时上线，以次缓和由于企业新旧业务习惯转变所造成的冲击；
从销售部门入手实施系统：CRM是由SFA发展而来，又天生遭到销售人员的抵制，以销售部门入手获得最难获得的销售信息，再以此来扩展更容易成功；
避免在项目的初期规划带有交叉功能的系统接口；
将合作伙伴的考虑放到最后。在应付外部的销售力量之前，先解决好内部的总体架构和各部门的工作；
除列举这些症状外，对于CRM项目的认识上还存在一些误区，需要引起重视，在这里列举三点误区：
误区一：如同应试教育的CRM选型方法-RFP（requirements for proposal）选型法
很多企业通常会把本企业各部门的需求，整理成详细的文档（超过20页）发送给一些CRM项目的供应商，供应商按照需求列表，提供符合需求的解决方案。这样会导致整个选型过程冗长和不可控，常常使最后被选取的供应商交付客户的产品是符合标书要求的，但实际的系统是有缺陷和不符合使用的。
CRM项目作为企业前台的业务系统，需求更是发展的和不断变化的，就像给处于快速生长期的孩子买鞋，在一年内原有的鞋不再适合，需要更换鞋的大小。实际CRM项目的需求不需要十分的详尽，只要满足重要性和关键点的需求即可。而详尽的需求的清单的弊端在于：
使需求的准备在企业内部成为费时的工作，并使得需求准备成为目的，而不是项目本身；
使供应商的重点不再集中在自身特点和必要需求上，而是分散到尽可能多的满足各方面需求上；
用户过渡关注尽可能多的让自己的需求得到满足，对于某个供应商不能完全满足他的需求列表，则他们很难接受这个供应商的其他方面的优点；
任何一个被暂时隐藏起来的缺点，都会成为以后软件升级的障碍，尽管暂时是微不足道的；
需求文档要尽可能简短（不超过20页），把重点放在基本过程的描述上，使供应商对于业务过程作系统的描述，而不是孤立的一个个功能点，这样使双方更关注基本需求，更快的使用户寻求到符合需求的供应商。
误区二：先系统，后业务
在谈CRM项目的过程中，尤其是一些民营企业的老总指出：公司的发展很快，但是管理上不规范，希望借鉴成熟的CRM系统，规范销售过程的管理。这个出发点是好的，但是最后往往演变为业务往系统功能靠拢，CRM项目是软件供应商的责任，因此项目步入层层雷区，随时有引爆的危险。
把上CRM系统理解为上一套类似于Office功能的应用软件，这是可悲的。作为管理项目，需要在实施前做好三方面的准备：
首先在战略层面，需要调整公司的战略中心，由产品导向转变到客户导向，在系统中明确定义客户的分类和标准，明白谁是我们的客户？谁是我们的核心客户？为什么他们购买我们的产品？客户对我们是否满意？
在管理层面，完善内部的业务流程，明确各部门和每个人的责、权、利，能够形成统一的流程实现在系统中；
在应用层面，做好员工的积极性调动，将CRM的责任和员工当前的工作结合起来，并且使他们得到回报，才能使他们更拥护系统的实施。
误区三：新成立的公司容易上CRM
许多人认为：新公司没有原来系统的负担和限制，可以使公司在项目的初始就按照正确的路线进行项目的实施，不必像老公司那样要面对对原有运作过程和旧有系统的调整和改变。
但是实际情况并非如此。作为新公司,公司高速发展，会出现如下问题：
由于员工的增长落后于业务的增长，员工在超负荷工作，没有足够的额外的时间投入到配合CRM项目中来；
由于公司的成立时间不长，各业务流程的完善度还不高，会经常变动，因此对于流程在系统中的实现很难固化下来；
企业高层会更关注业绩的增长，如果任何公司的策略与此不一致，会首先遭到调整，因此组织架构的不稳定、不足的人力、业务流程不完善都会造成CRM项目的流产。

这里再最后总结CRM项目10个失败原因：
– 缺乏高层理解和支持；
– 绩效评定与CRM倡导的“客户为中心”不符；
– 员工不配合，数据录入过程复杂或不希望让上级看到工作细节；
– 没有从客户的角度考虑；
– 认为只要有软件就可以解决一切问题；
– 没有相互协作的具体工作流程；
– 客户数据不真实，不全面；
– 部门间缺乏协调；
– 最后才组建项目小组；
– 没有衡量实施效果的手段；

全文小结：
在撰写本文的过程中，这些年来与一个个潜在客户沟通CRM项目的片断浮现脑海，历历在目。有些项目取得了阶段性成功，有些项目失败了，大多数的项目还是在路上艰难前行。真理会带来自由，但在此之前，要经历痛苦的历程。
针对于CRM的症状对症下药，避免CRM项目认识上的误区，才能尽可能的避免使企业CRM项目的提出者发出“我本心向明月，奈何明月照沟渠”的感叹。

作者为卓越网呼叫中心质检主管；联系方法：Seekee.Xu@grapecity.com

本文刊载于《客户世界》杂志2005年3月刊

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