浅谈员工的胜任能力和职业素质

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1113

||2005-07-12

浅谈员工的胜任能力和职业素质

核心竞争力的关键要素

作者： | | 2005-07-12

什么才是企业的核心竞争力呢？是一个组织具备的应对变革与外部竞争并且取胜于竞争对手的能力的集合。

对于呼叫中心而言，这种能力并不是体现在呼叫中心在管理过程中与竞争对手比较出的优势，如接听率比同行高几个百分点，投诉回复率达到了新高；也不是呼叫中心所拥有的各种内外部资源，如呼叫中心又获得某某资格认证，系统刚刚升级，采用了国际排名第一的交换机等设备，而是在于一个呼叫中心的组织系统能力。呼叫中心的竞争优势正是凭借这种系统能力体现在能够为客户提供更多、更大的价值上。因此可以这样说，呼叫中心的竞争优势体现在制造出比竞争对手更多、更好的服务并且能够迅速适应外部环境变化，通过自身的不断学习，及时调整行动的组织。

对于一个人员密集型的呼叫中心组织而言，它的核心竞争力最终来自组织中的人力资源，凭借于组织中人员所掌握的核心专长与技能。这种专长与技能除了表现为员工所具备的知识与技能外，还包括他们潜在的、可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征等，即”员工的胜任能力和职业素质”。这些才是真正导致员工产生高绩效，从而实现呼叫中心战略目标的内在动力源泉。正是这种素质能够保障为顾客创造独特的价值，并且是对手在短期内难以模仿与复制的。

而且现在大部分呼叫中心都被这些现象困扰着：一线员工工作积极性不高，流失频繁；优秀的，处理业务能力强的员工所占员工比例不高；员工工作缺少激情，总是注重物质利益，经常抱怨工资低；有些问题强调很多次，该不会的还是不会；对员工的激励工作看不到效果；这些都给管理人员带来很大的压力和挑战。而经过多年客户服务中心运营管理经验及针对客户服务人员长期的行为观察发现：无论是人员流动、工作绩效还是激励效果、工作激情，这些在客户服务中心运营管理中常见的人力资源问题都与员工胜任能力直接相关。因此现在越来越多的企业开始意识到,选聘培训员工的目标是找到或培养出“最合适”，而非“最好”的员工,去关注什么样的标准才算“合适”呢？这里引出一个概念就是胜任能力。胜任能力是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国政府感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。也许这一思路与现今的绩效考核先进方法的平衡计分法相抵触，由于在平衡计分卡的设计思路当中是努力将影响企业实现战略的关键绩效指标由传统的后滞指标转化为前置指标，但是可以理解的是任何一个绩效考核方案都是努力发掘影响企业利润的未知考核要项以便于在绩效考核设定之初便明确可以提升企业实力的效标，而作为胜任能力研究，是基于以往不成功的案例提出胜任模型，以期获得人岗匹配的局面。这样，这种研究方式就成为可以理解的了。

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“用胜任能力测试替代智力测验(Testing for Competency Rather Than Intelligence)”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。这篇文章的发表，标志着胜任能力运动的开端。麦克里兰 (McClelland) 博士由此开始成为国际上公认的胜任能力方法的创始人。

七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任能力在人力资源管理方面的应用服务。在他的指导下，MCBER成为国际公认的胜任能力方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任能力方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。

一个企业运用胜任能力方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任能力。确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。

在确定胜任能力后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任能力水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任能力在各种人力资源管理工作中的应用。

胜任能力方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。

对于企业的胜任能力研究现在正处于一个开始阶段，阶段内要完成的目标就是要确立胜任能力在企业经营发展中的地位，建立胜任能力模型（competence model）对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。运用心理学原理和方法收集第一手素质资料和数据，再运用统计学相关方式方法进行分析研究，并最终针对不同企业类型、经营类型、员工层次以及工作的侧重点建立实质性个案。进行上述工作之后可以说胜任能力研究已经进入了一个发展阶段，在这个阶段当中，关键在于摈弃单兵作战的观念成立相应的研究机构和学会，将一些走在该领域前沿的不同类型企业组织到一起，实现资源共享，最终获得业内专家较一致认可。再下一步，就进入了成熟阶段，这一阶段的标志性意义在于取得行业相应机构的普遍认可。国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到，能力模型研究，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导，对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。接下来进入收获阶段，早期参与研究的企业可以可能可以获得一些后期回报，后来的跟进者可以在投入比较小的情况下获得完善的胜任模型，进而实现模型的完善和修订，形成良性循环的局面。

通常在客户服务中心人员选拔过程中，很多管理者和人力资源部门所关注的多数为应聘者的业务知识和服务技能，而忽略了人的特性和动机对今后工作绩效所造成的影响。而那些具有相同学历、相似条件、相关经验的员工上岗后，尽管工作环境相同、接受的培训指导相同，但服务态度和工作业绩却截然不同。有的员工积极主动、乐于助人、业绩突出；而有的员工消极被动、逃避责任、业绩平平。可见，仅凭知识和技能去考量一个人的能力是不够的，人还有比知识和技能更深层的特征，这些特征可以长久地作用于员工身上，使其行为指向某一积极或消极的目标，达到不同的效果。因此，只有把员工的特征搞清楚，去用合适的方法选拔人才，才能达到事半功倍的管理效果。

对于客户服务人员的胜任能力，知识和技能是员工浅层的特征，而社会角色、自我概念、特质和动机是决定员工行为及工作表现的深层次的特征。根据冰山理论，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所说的”潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘和感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘和感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能则易于被感知。

客户服务人员胜任能力通常由表及深包含如下层面：
知识：对所从事行业服务信息或业务信息的学习、组织、理解和应用，如对电话服务工作的了解、学历、专业背景等。

技能：掌握和运用服务技术的能力和技巧、例如：电话的沟通技能、信息的处理技能等。

社会角色：员工基于对社会规范和职业规范的认识、从而在他人面前表现出的社会形象、例如有些员工热爱集体、遵守纪律、富于同情心、为人正直诚实、公而忘私，积极、主动、自信地帮助客户解决问题，努力兑现承诺；而有些员工对集体漠不关心、自由散漫、冷酷无情、自私自利，被动、消极、不耐烦地服务于客户。

自我概念：既对自己身份的认识或知觉、例如有些员工骄傲、自卑、羞怯、自暴自弃、认为自己的角色只是个接线生、把客户服务工作看作是一个低声望职业；而有些员工心态却很好，谦虚、自信、大方、自尊自重、积极进取，致力于成为客户的咨询专家、销售专员，业务顾问，认为客户服务工作可以实现自我价值，是个高声望的职业。

特质：指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，个人人格特征及典型的行为方式，例如有些员工热情奔放、当机立断、独立自主、善于交往、行动快捷、情绪稳定；而有些员工做事拘谨、顾虑重重、交往面窄、疑虑困惑、不善言辞，主动性差、情绪波动不稳定。

动机：激发、维持、调节并引导员工从事某种活动的内在心理过程或推动力量。有些员工的工作动机是追求物质利益或社会地位，而有些员工的工作动机是追求职业成功或自我实现等。

对员工进行基于胜任特征的素质研究在呼叫中心的运营管理中起着基础性的作用。胜任能力在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

工作分析：传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

人员选拔：传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任能力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。胜任特征是座席代表能否做好客服工作、创造良好的绩效的根本原因所在。要想改变该员工的深层特征，培训往往显得束手无策。这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，对员工进行基于胜任特征的素质研究可以帮助企业物色到与工作岗位要求相适合的人选，即具有适当的核心动机和特质的员工。而且，在进行人员使用时，即使知识与技能暂时无法满足要求，只要具备从事某职位的素质（尤其是潜能即可），这样既可减少了招聘、培训支出，也避免由于人员挑选、使用失误所带来的不良影响，降低呼叫中心的运营风险。正如某位名人所说：你也许能教会一只鸡爬树，但还是找只松鼠来得容易点。

绩效考核：胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

员工培训：一般来说，培训的目的与要求就是帮助员工提高素质，弥补技能上的不足，从而达到岗位的要求。传统的培训理念是通过改进知识、技能的”短板”，来期望达到最佳服务水平的目标。但是实际上，每个员工的潜能都是不易改变的，因此往往出现投入很高，收效甚微的现象。基于胜任特征的员工素质研究可以很好的避免这个问题的发生。依据呼叫中心的战略目标，确定呼叫中心素质差距；根据业务的要求，确定差距改进的优先顺序，以此制定培训计划，设计培训课程，实施培训并指导下属执行。即可有的放矢地突出培训的重点，节省培训开支，提高培训的效用，又可进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

员工激励：通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

由于呼叫中心与传统的业务部门相比具有独特性，并且存在着多种矛盾。如工作性质和内容相对单调，但对人员素质要求较高；人员待遇普遍较低，但培训投入要求较高；呼叫中心人员规模大，对人员的需求较多，同时人员的流失率较高等。因此从特质上来分析，呼叫中心的工作需要具备良好心理素质、性格开朗热情等特质的座席人员来执行。而传统的人员选聘、任用和调配一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心动机和特质来选聘、任用和调配。员工个体所具有的胜任能力有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任能力，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任能力，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。

接下来结合我们FESCO呼叫中心，根据胜任能力的研究和管理经验，对客户服务人员深层人格特征做一下描述；

客户服务意识：有帮助和服务他人的兴趣，提供主动的服务，努力地去发现顾客或客户的需求并满足这些需求。要能表达积极服务意愿，并尽可能满足客户的期望。

专业知识与技能：指对工作相关的知识的精通了解、扩展和利用技术知识的欲望，或指导他人有关工作的知识。对人力资源业务知识有一定的了解；能熟练操作、运用计算机，熟悉办公自动化软件；良好的记忆力；较强的学习能力；有独立工作和解决问题的能力。

人际沟通：指能够通过有效的方法与他人准确轻松地进行交流和信息的传递能力，包括书写及谈话等多种渠道的沟通方式。在与客户通话的过程中，对客户的重点信息进行适当重复，善于通过提问把握客户的需求，且进行积极地良好沟通，了解客户的满意度，给客户提供准确信息，让客户感受到友好愉快的服务。

主动性：在工作中，相对于别人或工作要求和期望做的工作，自我要求去做更多的工作，或自愿去做更多的工作，在发生的事件要求采取行动之前就主动采取措施，提高工作成绩，避免失败，发现或创造新的机会。

灵活性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应环境变化需求的能力。灵活性表现为一个人理解并重视事务的不同变化，使自己适应和有效工作于多样的环境、个体和团体中，可以依照情况需求来应变做事的方式，或易于接受变化。例如：在与客户的电话中，不要一开始就强行引导客户，应该先去适应客户的语言习惯，沟通方式，再去改变，要学会先去倾听，这也正是我们FESCO呼叫中心的服务宣言，要求客户服务人员要做到“倾听，倾谈，倾情服务”。

自信：指一个人相信自己具备选择有效途径完成某项任务或解决问题的能力，包括相信自己能适应日益增长的挑战性的环境，相信自己的决定和选择，以及相信自己建设性的处理失败的能力。喜欢微笑，自信但不夸耀。

自我控制能力：自我控制也称压力的承受能力，指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力、受激时，保持冷静、抑郁负面情绪或行动的能力。在这些压力下，能自己调节好自己的心态，很快忘记不快，继续投入到工作当中。

以上这些人格特征既是我们选拔人才的标准，也是我们对员工的期望，我们的话务，业务质量管理标准也都是基于这些胜任能力而制定出来的，呼叫中心是”素质密集型”的一个组织，基于胜任特征的员工素质研究还可以帮助员工进行自我了解、自我设计与自我开发。每个人对自我并不是全部的了解，尤其是对自己素质的潜能部分，更不是十分地了解。每个人都是通过他人对自己的评价或者自己与他人的比较来认识自我的，而基于胜任特征的员工素质研究则是通过一定的技术设计，使员工对自己的素质认识科学化与标准化，让自己的潜能得到充分的展现，从而达到自我了解、自我设计、自我开发与发展的目的。在员工充分自我了解与开发的过程中，我们的呼叫中心才可以不断提升服务水平，不断降低人员的流失率，保持企业的竞争力和竞争优势。

本文为“2005年中国呼叫中心运营与客户关系管理大会”论文征集作品；作者为FESCO呼叫中心运营主管。

来源：客户世界（CCMworld.net）

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