打造外包呼叫中心核心竞争力

客户世界 | 2015年7月12日 | 2003年 | 评论已关闭 | 1680

客户世界|陈玉意|2004-03-11

一、大规模的人员管理能力

　　百思特公司在呼叫中心领域已经进行了3年的探索，其中的酸甜苦辣，如人饮水，冷暖自知。但从迈入呼叫中心行业的第一天起，百思特公司所孜孜以求的就是：什么是呼叫中心外包运营商的核心竞争力？经过3年的不倦思索、实践，这一问题已经初步得到了答案。

　　核心竞争力是什么？我们认为：能够保证企业持续、健康、高速发展的“软件”和“硬件”都构成企业的核心竞争力。它具备不易被复制、拷贝、模仿等特征。

　　由于企业的核心竞争力的形成是多方面的、多层次的，百思特呼叫中心核心竞争力的构成包括三个方面：大规模人员管理能力、灵活高效的市场推广机制、持续的创新（业务设计）能力。如下图所示：

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　　大规模的人员管理能力：是组织通过科学、规范的管理制度、规范、管理流程达到组织的外包管理目标以及经营目标一种能力。如大规模的招聘、培训能力，后勤保障能力、大规模的现场管理能力等。

　　灵活高效的市场推广机制：是通过服务在百思特和客户公司（如北京移动等公司）及其消费者之间建立起桥梁和纽带，并保持三方良性互动的一系列活动。好的市场推广机制能维系一个永久稳固的战略联盟。诸如北京移动等百思特的客户。它们是外包型呼叫中心企业在整个呼叫中心产业价值链中联盟者。

　　持续的创新（业务设计）能力：根据不同的客户、不同的需求量身订制地为用户设计业务模型及业务流程等的能力。“创新能力”是一个百思特呼叫中心生存、发展的内在要求，也是百思特不断适应环境、实现自我超越的必然过程。

　　大规模管理能力是组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障。强大的大规模管理能力可增强企业行为的可预见性、减少不确定性、不稳定性和无序性，从而节约组织的运行成本。它可以在剧烈的市场变化和激烈的市场竞争中为组织起到“屏蔽”和“防波堤”作用。

　　“非典”时期出现的“非接触经济”从某种意义上带动了呼叫中心产业的发展，可是，大规模的外包人员给外包型呼叫中心运营管理造成极大的麻烦。百思特公司也不可避免要面对这个问题。北京**移动公司是百思特公司外包的重要的战略合作伙伴之一，外包人数约300人。“非典”期间，由于疫情的特点，通信工具运用也达到前所未有的高度和广度，使其公司的业务量大幅度上升。另外，某电讯公司在2002年前的话务量为36万/天，话务量年平均增长率为18%，2003年话务量已经达到52万/天，话务量增长率达44%，“非典”期间达70-80万/天。在这特殊时期，如此大规模的人员服务及管理，百思特公司的管理层遇到了前所未有的难题，一边是客户的业务需要，一边是百思特管理层害怕疫情的传染，给员工造成的身心的伤害。这个两难问题该如何解决呢？百思特公司通过“有效的管理机制”及“强大的大规模管理能力”很好地解决了问题。其一，公司通过积极的沟通方式以及顺畅的沟通渠道使工作有序的进行；其二，通过公司后勤保障部门及时给员工的家长发慰问信，做员工的工作，稳定人心；其三，稳定的后勤保障能力，加强对员工的后勤保障，保证员工的身体状况，加强员工的对公司归属感。使公司度过了这个突如其来的难关，同时也为公司赢得了声誉，为巩固客户关系打下了坚实的基础。

　　优越的大规模管理能力具有自我调控、不断优化、动态平衡、适时创新和良性循环等特征，使百思特呼叫中心更好地在瞬息万变的市场竞争环境中确立自己的竞争优势。

二、灵活高效的市场推广机制

　　在外包呼叫中心领域的市场营销中，不断变化的是外包市场和客户的需求，不变的则是公司机制和公司文化。企业利用公司灵活高效的市场推广机制围绕客户需求和发现客户需求，进而维系永固的战略联盟。这种创新性和前瞻性的市场推广机制是外包呼叫中心构筑核心竞争力的一股重要力量。

　　我们认为：在市场竞争中，具体表现出来的“变化”有两个层面的意思。
　　第一层面的“变化”是市场自身的变化。自呼叫中心进入中国以来，每一轮变化都引发呼叫中心产业价值链的改变。一方面，呼叫中心外包功能的运用，一开始的咨询、投诉、报修，发展到现今的电话调查、电话销售等功能的运用。另一方面，行业运用的深度与广度也不断加深与扩大，从移动行业的应用发展到证券、金融、汽车、家电等行业的运用。面对市场变化，促使外包呼叫中心在市场营销推广上及时做出相应的变化。

　　在2000年的时候，当我们刚刚进入呼叫中心领域时，我们就像姗姗学步的小孩，踉踉跄跄地向前走。公司业务推广过程中，我们没有专业的推广队伍，也没有专业的宣传，甚至不知道如何给我们的客户设计业务流程。参加北京某公司的人员外包招标，我们仅仅凭借5年的寻呼管理经验争取到1/3的业务。当初在招标过程中，我们没有规范的投标方案书，更没有有效的市场推广。随着呼叫中心产业自身的发展，及本身在外包领域的摸爬滚打，我们逐渐建立了适应市场变化的市场推广机制。

　　第二层面的“变化”是竞争对手的变化。面对竞争对手的变化，企业又如何在竞争中确立自己的优势，从而巩固与战略联盟的关系。2001年，北京某公司的外包政策发生了重大的变化，这给刚刚踏入外包行业的企业极大的压力，外包公司为了维系与该公司的战略伙伴关系，纷纷大打价格战。然而，我公司主动引进诸如人员流失率、通话时长、呼损率等关键性指标，降低了整体运营成本，提高服务质量，加强消费者对我公司服务的认可度。从而确立公司同竞争对手竞争的主动性和竞争优势。

　　在外包市场营销过程中，不管是市场的变化还是竞争对手的变化，唯一不变的是我们外包公司的市场推广机制。任何机制都是一个不断发展，不断完善的过程。我公司的机制集服务、销售、区域市场推广于一身，能有效地成为企业与客户及最终消费者的桥梁和纽带，维系客户，服务客户。

　　这种具备创新性和前瞻性，灵活高效的市场推广机制是企业组织、制度、文化的集合，是企业市场管理行为与企业经营体制有机结合的结果，它是外包呼叫中心构筑核心竞争力的重要力量。

三、持续的创新（业务设计）能力

　　企业创新是企业生存和发展的基本能力，外包型企业呼叫中心的业务设计能力是企业创新能力的必要保证；业务设计水平的不断发展，构成了外包型企业呼叫中心创新能力持续提高业务设计能力的条件。

　　业务设计能力包括呼叫中心业务分析、业务流程、模型的设计等能力。2002年，公司与某系统集成商共同承接某打印机公司的人员外包业务，成立了**公司热线服务中心。半年后，该打印机公司引进了竞争机制，目的是为了进一步提高其客户服务中心的服务质量及服务水平，同时引进了美国的另一家外包公司为其服务。这家美国外包公司凭借其公司强大的经济实力和外包服务理念占据了半壁江山。我们由原来的“一统天下”变成了“半壁江山”，按此势头发展，我们有理由相信可能会将剩有的“半壁江山”拱手相让给我们的竞争对手。这种变化，我们始料未及，但我们并没有慌张，打出一张漂亮的牌。我公司同样凭借自身的优势——强大的业务设计能力，根据此公司的要求及其业务特征、管理模式，为该热线服务中心进行一次具体、深入的业务分析，并为该中心量身定做地设计了包括管理模型、CCS管理流程、WRS（保修注册系统）流程、工单录入规范及退回流程、新人招聘管理、新人培训与选拔度、持续培训等制度，监听管理等等一系列的业务流程和模型。在实施一段时间后，我公司在各项考核指标中，均名列前茅。2003年6月份我公司与这家打印机公司续签了外包合同，由此我们重新赢回了主动。

　　同样，我们的另一个联盟者北京某营销中心，2002年5月份，为了对其数据库客户资料的更新及用户满意度的调查，时间紧迫，要求我们与另一竞争对手各自在15个工作日的情况下，对其70000个客户进行访问并核对其资料，资料核对难度相当高，诸如银行帐号方面的内容等。在与其合作的过程中，我们并不担心是否能在规定时间内完成任务，恰恰让我们担心的是我们在这方面的业务的生疏。然而，公司凭借持续的创新业务设计能力，为这个项目设计了包括服务用语、问卷、保密环节的措施、项目实施过程的质量监控、数据的备份等一整套的电话调查流程。可想而知，我公司最终又赢得了这次战斗的胜利，很好地完成了任务。

　　这次项目的成功，同时为我公司扩大业务提供了方向，电话调查由此成为我们公司另一产品线。

　　持续的、强大的创新业务设计能力不仅仅为外包的呼叫中心赢得市场竞争机会，同时也给外包型呼叫中心的发展提供了探索之路。

　　由此可见，大规模的人员管理能力、灵活高效的市场推广机制、持续的创新（业务设计）能力是打造外包呼叫中心的核心竞争力的三股重要力量。

陈玉意 北京百思特捷迅公司市场部经理，多年从事外包型呼叫中心的市场策划、推广以及呼叫中心的运营和管理工作

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