创新“四个平衡”管理举措，积极打造“健康和谐型”呼叫中心

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1134

客户世界|饶健王佩文王嘉|2011-05-10

依据我国社会经济转型时期的特殊要求，众多企业提出了和谐社会中建设“健康型组织”（Healthy Organization）的构想，迅速成为呼叫中心管理新议题。就什么是健康型组织一说，在客户世界专访中国科学院研究生院管理学院时勘教授时，教授指出可以从“身、心、灵三个方面来考量”。参考“三个方面”的具体内容结合呼叫中心的员工满意度管理，提升员工幸福感，不少呼叫中心开始积极的尝试：加大员工职业防护、加大EAP投入、激励员工创新与发展等，虽在一定程度上取得了相应成效，但员工对相关举措的依赖程度越来越高，投入远远大于回报，若降低关注和投入又会进一步降低员工满意度，这无疑又给管理埋下隐患。
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所谓“身”，就是企业要关注广大员工的生存健康，包括和谐的劳动关系的建立和维系，工伤保护和康复，疾病预防等；所谓“心”，主要在于如何在面对压力的情境中，通过提升员工的认知能力和胜任素质，以便发掘员工的潜能；所谓“灵”，是倡导企业为了长远发展，要创造出一种支持变革、引导创新的组织文化。

备注：以上摘自《客服世界》8月刊–《打造身、心、灵健康型呼叫中心——专访中国科学院研究生院管理学院时勘教授》

如何正确看待呼叫中心行业在实际运营管理中本身就存在着打造“健康型”呼叫中心的特定阻碍，这点很重要：

阻碍一、排班管理：为保障呼叫中心的24小时全方面运营，除大力开展自助渠道的推广和分流外，为提升客户感知，通宵班，应急式加班是呼叫中心不得不面对的问题，这势必给员工正常生活作息带来一定的影响，职业病防护等带来挑战；

阻碍二、呼叫中心特殊的服务工作性质：情绪化工作，相对封闭的工作环境，势必带来员工的压力与情绪管理的困难；

阻碍三、85、90后新生代的特质：新时期呼叫中心成员新生代成为员工主要群体，他们独特的人格特质，对新的事物的好奇，既要工作又要生活愿望，希望被关注和欣赏，追求公平、挑战权威，只承担有限责任的特性，无不对体制化管理、和谐劳动关系建立、激发变革与创新等带来管理上的挑战。

基于以上客观存在，广东移动客服（东莞）中心也在国内移动行业内最早引入了EAP项目，也经历了过去关注“员工满意度”到现在紧随公司战略步伐关注“KHI”（客服中心关键和谐指标：人本氛围，团队建设，成长环境，社会责任）发展历程，通过积极探索和不断的总结经验，提出利用“四种平衡”管理举措以实现一种“健康和谐型”呼叫中心的道路：

图一：2005年—2010年构建“健康型呼叫中心”实践路径图

面对客观存在且不会随呼叫中心投入相关资源就可以缓解和改变的既定条件，东莞中心认为在主、客观存在和条件之间需求一种平衡才是有效解决之道，由KHI倡导的“人本氛围、团队建设、成长环境、社会责任”，重点提炼出“四种平衡”管理举措：

图二：提炼“四个平衡”落实重点

一、体现关爱：控制工作与生活的平衡，实现呼叫中心“身”健康：

1、管控员工“工作与生活”的“时间”平衡

呼叫中心的一线员工最直接的感受首先就是排班工时，非正常班的上班让员工往往感觉自己很被动，日常生活也受到影响，但是日常运营需要确实对有限的人力资源做出高利用的要求，为此需要实施一些运营可以调整的特定举措：

首先，充分利用非忙日调节员工的上班时间，深化实施“非忙日接通率KPI豁免机制”：经得上一级部门许可下，中心实施若已剔除当月动态忙日后，非忙日话务完成量超出当月全月平均完成量的20%时，当日接通率不计入当月合格天数考核。中心将增加向一线员工承诺，非忙日安排员工加班绝不超出承接能力的23%；

其次，实施“排班监督，实施加班控制”：定期公布话务室员工时长数据，对于个别专业室异常的加班工时调查了解原因，如属于不合理加班，则需要监督完善流程制度。提高管理层人员对员工超时工作的关注。自实施后，员工加班时长从原来的7.56人均小时数下降到4.56较09年下降3小时；

最后，增加“排班复议”举措：加强一线在排班工作中的话语权，定期收集一线的排版需求，结合运营整体需要制定整月排班规划，公布后提供复议渠道，提升排班工作的一线参与度及公平度。

2、管控员工“工作和生活”的“品质”平衡

考虑到运营成本，用工来源等多方面问题，呼叫中心场地建设会普遍采取“综合性办公区”（生活工作区兼容）规划设计。于是，改善与美化员工的办公与生活环境，提升员工工作与生活的品质，是做到帮助员工工作生活平衡的重要保障。

为此我们特别重视“宜居宜作”的人性化空间设计与功能配置，创造性地把话务区、后台技术支持区、办公区、生活区融为一体，彻底打破前后台沟通的隔膜、工作生活两不误。公司还提供“5大休闲场所：拳击发泄室、孕妇休息室、音乐减压室、员工阅览室、舞蹈教室24小时开放；4大便民配套设施：无线网络全覆盖、团购提货区、自助银行ATM、10086班车；3大运动场所：开辟篮球场、足球场、康体区”完善配备解决生活后顾之忧。在基础设施完善的基础上，开展丰富的文娱活动，让员工感受到公司倡导“激情工作，快乐生活”的实际行动后，回报更强的归属感和更高的工作投入。

二、控制“团队和个人”的平衡，锻造组织与员工的“和谐”：

1、促进团队与个人“利益”的融合

在团队建设方面，建立班组内部“传、帮、带”绩效辅导模式，将个人绩效与团队绩效的有效捆绑，降低员工对绩效考核的担忧，提升团队沟通协作精神，营造携手并进的团队融洽氛围，从制度上保证了团队与个人利益的融合。

图三：做好团队与个人利益捆绑

2、推行“团队和个人”的“无障碍”沟通模式

在团队内部沟通方面，呼叫中心组织层级结构化往往为组织内部沟通设置了无形的壁垒，各呼叫中心会“全方位、常态化”的开展沟通举措，例如：总经理沟通会，总经理信箱，工会沟通等模式，但实效性较弱，无法第一时间将政策下达，一线与后台沟通效率降低。建立 “灵活、实时、高效”的个性化沟通系统对构建和谐劳动关系，落实各项举措非常重要。

充分利用短信、彩信，便签等平台，实时发布政策信息与收取员工的反馈，“分层级管理者走动式沟通管理”举措直接沟通进入一线，最重要的是要为沟通提供政策上的保障机制，效仿“B2C”营销服务模式，内部建立服务承诺机制，以专业室或班组为单位公开向员工承诺服务支持工作的目标及工作范畴，并开放监督管理热线，以保障各项沟通的有效性，团队工作的优质性。

三、做好“制度与人本”的平衡，营造呼叫中心“和谐”人本氛围：

1、实施“人性化”制度制定

85、90后员工特别追求公平，为满足了员工对人性化管理的需要，实现制度与人本的平衡，需重点提升员工对绩效管理、政策知晓与参与等方面的感知。

“公平、公正、公开”绩效管理模式分为三个部分：第一、 “考核目标公平”：在科学话务预测、员工状态分析、员工代表建议等基础上开展跨部门联合指标设定机制；第二、“考核过程公正”：将考核实施细则通过OA发文、论坛、墙报等渠道提前向全员公布，各个考核项目的得分均做到有制度可依、有细则可依、有标准可依、有数据可依；第三、“考核结果公开”：将每月考核结果明细向员工个人公布，积极接受员工复议与反馈。话务区考核结果公示墙、人力资源自助平台。

设计“人力资源宣传栏与人力资源政策解读会”：在办公区、话务区开设平面的人力资源专栏宣传，可以不定期的更新中心政策信息、人力资源相关举措等，加大员工对政策的知晓力度。

内部积极重视对重大制度、重大事件、重大变革的人力资源政策制定与解读：事前，做到关键班组关键个人的面对面沟通与意见反馈，修订完善的政策方案再予以发布；事中，做到专场专业宣讲，互动沟通与100%人员覆盖，加强员工理解与员工沟通，免除误解而带来员工满意度下降和政策执行偏差；事后，跟进政策执行情况和人员思想动态，直至政策落实到位。

2、开展“制度化”的人性管理

在人性化地制定制度前提下，我们也持续增加现有制度中的人性化管理举措，以提升员工的整体感知。特别需要根据员工的特殊性包括：内外省，内外宿，孕妇，长期病休假员工等，设计差异化的人性管理方案：

外省员工“选休”规范：针对外省员工的思乡情怀，在非忙日且当月补回同等班次工时的前提下，允许外省员工当月排“连休”申请，加强员工对制度人性化管理的感知。打破传统无节假日的生活；

内外宿排班创新：依据员工的住宿情况，不同上班需求，设置内外宿排班管理，内宿排班针对内宿员工，总体排班低于外宿排班总工时，但是多加班时间，外宿员工总排班时间长，但每天只用前往公司一次，无加班间。员工应急话务响应快2-3小时，员工省时省钱省力、员工乐意参与话务应急、排班满意度上升至80%；

孕妇与哺乳期排班保护：前提在达到标准法定工时，不安排加班，怀孕员工不安排22点后的班次。特俗人群“考核保护”：第一、实施指标冲减：由于带薪假/非带薪假/借调等导致当月工作不满指定工作时间，适当的对工作总量做指标冲减；第二、考核期缓冲：针对新员工、产假结束、长期借调（或病事假）后归组的员工，特别设立考核保护期，避免员工在业务不熟悉的情况下参加竞争性的考核。

四、管控运营发展与员工自我价值实现的平衡，促进呼叫中心“心”与“灵”的健康发展：

1、做好员工期望值管理：

资源的稀缺性始终是呼叫中心管理的客观存在的问题，为此有效的管理好员工的期望值才是能更好的打造“健康和谐型呼叫中心”，员工期望值管理工作最主要的目的在于：帮助员工客观认清内外部工作形势，正确引导员工清晰自我定位，帮助员工自我价值实现，与企业共赢！执行时，把握住层次与管控的重点，根据反复的实践与总结，我们认为有主要以下三个方面：

图四、“3层次3重点”期望值管理与关注点

（1）、新员工入职前呼叫中心岗位及职务定向体验：提前了解工作的实际环境、工作具体内容，让新人清晰认识即将报到的岗位和工作性质，清晰自我定位。定向体验实施后，入职报到率提升3.68%，岗前通过率提升4.04%，培训期主动流失率降低27.27%，实习期主动流失率降低23.08%。

（2）、在岗员工开展“跨行业”工作考察及招聘市场找工体验。

（3）、全体员工“全薪酬理念宣贯”：发放“傻瓜式”薪酬福利统计明细表，轻松掌握与解读自己的回报来源和总额，引导关注整体福利薪酬，不纠结在拿到薪酬上。

2、做EPA（员工援助计划）和PCA（心理资本）开发的融合

从“关注员工心灵健康”到“关注员工心智成长”，东莞中心在过去5年成熟EAP运作机制上增加“注重引导员工心理问题自助，岗位胜任力提升自助”手段以减缓工作压力，做到EAP与向PCA（心理资本）双融合创新，通过“EAP实施的优势测评，PCA事实的优势锁定与优势发挥”等，借助“心灵地图梳理”融合“个人成长计划规划”，“团队辅导融合360度岗位成长对话”，“专题聊天室融合建立个人成长档案”等帮助员工理清现状，清晰自我认知与自我定位，加强自我思考的能力，合理规划工作与生活，以帮助员工在企业内部发挥潜能，实现自我价值。

图五、“双循环双推进”EAP与PCA的管理融合

3、设置“能力—岗位”员工职业发展线：

针对“个人成长需求”在组织可以满足的前提下，实施能力岗位双渠道储备培养计划，设计与实施“能力——岗位”两条职业发展规划线，一方面实现适才适岗，另一方面助力个体价值实现。鼓励员工发展综合素质能力，不单单局限在本职岗位技能，激发员工的职业热情、职业动力，激活组织的创新性，推进组织变革与发展。

图六、“能力—岗位”职业发展双线规划

也许很多同行认为很多都在实施为何成效不是非常显著呢？我们也强调除做好“四个平衡管理”，必须要遵从的“五个工作要点”不能违背：

要点一：循序渐进的工作积累。做好KHI需要长期的工作积累，并不是一蹴而就，东莞中心从“引进EAP体系”，开展“流程穿越”、“员工谏言”等活动，到如今的KHI的“四个平衡”执行把控，经历了5年的总结与探索才有一定的成效产出。

要点二：物质激励与非物质激励的保障。做好KHI工作的过程中，物质激励与非物质激励的有效应用会极大的提升员工感知。伴随着工作生活成本的提升，员工表现较为关注其中的薪酬福利激励。

要点三：有效管理员工的期望值。员工的期望值往往影响着员工对组织推行的各项举措的感知，做好期望值的管理不但是对员工负责，也是对组织运营发展负责，对提升员工的感知也有很好的促进作用。

要点四：管理层的言传身教。重要KHI工作指引与项目安排，强调管理层的积极参与，一线班组长的细致落实，是保证项目有效实施的必要条件。

要点五：坚持KHI与KPI的平衡。凡事过而不及，我们不能因为盲目的追求KHI而影响KPI的达成，同样也不能因为追求KPI的达成而影响了员工的感知，要做到“两手抓，两手都要硬”。

正如日本最了不起的“理化工企业”员工管理理念所倡导的：“所谓的幸福，一是被爱，二是受到赞美，三是对他人有所贡献，四是为人所需要。除了第一个被爱，其他三项都必须借着工作才能够享有。”通过“四个平衡”与“五个要点”的融合应用去打造健康和谐呼叫中心，给员工在工作中赢得幸福，广东移动客服（东莞）中心在2010年底全公司的KHI（关键和谐指标：人本氛围、团队沟通、成长透明、社会责任等维度）测评中成绩提升显著，员工满意度直线上升，一跃进入前三名队列，得到了集团、省部级领导的好评。

本文刊登于《客户世界》2011年04月刊,作者均为中国移动广东公司客户服务（东莞）中心。

责编：maqianshuang