通信行业基于呼叫中心电话经理的客户保有模式探索

客户世界 | 2015年7月13日 | 2013年 | 评论已关闭 | 1740

客户世界|程茹|2013-09-18

通信市场竞争加剧使客户成为企业紧缺资源。从目前市场竞争的方式和手段来看，企业存量资源与增量资源之间的界限越来越模糊，存量资源流失风险在持续增大。客户保有必然成为企业提升经营效率、降低成本的有效途径。本文立足于呼叫中心特点，探讨基于呼叫中心电话经理客户保有的模式的建立。

一、客户保有对通信企业发展的影响

（一）市场饱和，存量市场成保有为企业收入的重要来源。在国家进行电信行业重组后，通信行业无论是客户还是收入，都呈现过井喷式增长。但经过十多年的竞争与市场拓展，市场能量已经完全释放，通信企业的增长模式已经由“以规模促效益”转向以“精细化管理促效益”。即：收入增长由客户规模增长转向基于存量市场的效率提升和产品推广。企业存量市场的保有成为收入的主要来源。

（二）竞争加剧，使企业传统意义上增量市场接近枯竭。通信行业的价格竞争，使传统意义上的增量市场迅速萎缩。从工业和信息化部2013年召开的“世界电信和信息社会日”大会公布的数据看，中国移动电话客户数已达11.4亿户，普及率达到84.9%。而部分省区普及率更是高达150%以上。企业传统意义上的增量市场实际上已经接近枯竭。增量市场的争夺必然由原来的通信领域空白市场的争夺转向竞争者的存量市场的争夺。并由此导致了客户增长的难度、成本无限增大。

（三）技术进步，增量与存量市场的界限越来越模糊。一方面，随着国家推进电信、广电双向进入及移动通信转售、接入网业务等领域向民间资本开放，电信市场竞争格局及传统通信企业盈利模式、价值分配模式在加速变革。另一方面，通信企业与互联网企业异质化竞争日益激烈，互联网对客户界面的控制权越来越大。产品功能的多元化导致客户也呈现多元化特点。随着网络通信的普及，以电话号码为支点的通信方式逐步为以互联网为支点的通信方式所替代。增量与存量市场的竞争由同质化企业间的竞争转向同质、异质共同竞争，使企业增量与存量市场的界限越来越模糊。而客户通信手段多元化使客户放弃其中某种通信方式的门槛和成本降低，企业客户流失的风险增大。

二、通信企业传统客户保有方式分析

当前，通信企业对客户的保有主要从以现几个方面来实现。

一是消费捆绑。即通过赠送分期使用一定数量的消费额度来实现对客户的捆绑，降低客户在赠送期内流失率。二是通过促销吸引客户。即向客户赠送非通信产品的同时，与客户签订在网时限协议，与客户形成形式上的在网制约。三是通过客户经理上门服务进行关系营销。通过关键环节和关键人，形成对一定规模客户使用通信方式选择权的制约。但从实际的成效来看，三种方式无论是组合使用还是单独使用，很难形成有效保有。

首先，对客户的覆盖率有限。假定某省客户数为1500万户，平均ARPU为47元，那么，投入1亿元进行消费捆绑或促销，按平均每客户付出直接成本200元、平均捆绑客户在网10个月来计算，能够捆绑的客户数为50万，客户覆盖率仅为3.3%。对于1500万体量的巨大客户群，并不能形成有效的保有。

其次，成本效率不高。按平均ARPU计算，50万客户10个月来收益约为2.35亿。在不考虑各种税费支出的情况下，直接成本占到42.6%。而通过实体渠道进行客户保存必须进行客户告知，也就是需要投入巨大的广告宣传费用，同时耗费大量的人工进行业务办理和物流管理。如果不考虑其在市场发展和企业社会影响力等方面的因素，这种方式的营销实际上是在亏本。

第三，客户感知不高。虽然企业在进行消费捆绑或促销时要进行宣传，但客户真正的感知是从接触中获取的。从实体渠道真正产生体验感知的客户仅仅占3%。那么有近97%的客户是没有体验感知。没有体验感知的客户很可能就是潜在的流失客户。

三、以呼叫中心电话经理为核心的客户保有分析

与传统的客户保有方式相比，通过电话经理进行客户保有具有以下三个方面独有的优势：

一是客户接触优势。从通信企业全国客户拔打热线行为来看，客户拨打企业客服热线人均为3-5次。也就是说，热线服务人员每月有3-5次接触客户的机会。从第三方客户调查数据来看，被调查客户拨打客服热线占比为76%。也就是说，而实体店客户接触率按业务量测算不及5%，也就是说客户主动接触热线的比例不仅远远高于实体店，而且从规模来讲，覆盖了绝对优势的客户群。通过推荐增强客户保有体验效率远远高于实体渠道。

二是效率优势。目前通信企业呼叫中心电话主动营销客户成功访问率（指呼通后进行正常访问客户量与呼叫量的比值）在63%左右，成功业务率（呼通后成功办理业务的客户数与呼通后进行正常访问客户数的比值）在32%左右。以座席员每天工作8小时、工时利用率75%、平均通话时长180秒计算。假如座席员可以完成的有效工作量为3600件/人/月，剔除约20%左右的免打扰客户，实现1500万全覆盖的客户关怀仅需座席人员280人左右。实体店和客户经理上门关怀的效率与其基本没有可比性。而事实上，呼叫中心话务效率是通过管理手段来实现的。如果依据波动规律将呼出与呼出相结合，使服务与客户保有交叉进行，效率将更高。

三是成本优势。从人力成本来看，实体渠道营业员从完成规定的服务流程到办理完赠送类的业务每笔时长平均为15分钟，按工时利用率70%测算，每天大约能成够完成24笔业务。而座席员每天大约可以完成120笔业务，是营业员的5倍。而企业支付的人工成本是一致的，甚至座席员比营业员更低；从营销成本来看，座席人员推销的是基于网络的电信产品，在实际效果上是在扩大产品的影响力。既便是赠送话费也必须以电子钱包的方式实现但在营业厅赠送实物需要庞大的物流体系来支撑，而话费赠送的方式由于不同于呼叫中心人机交互，在办理、审核上必须设置专门的流程来降低管理风险，必然会增大客户保有成本。成本的支出方式决定了效率的不可比性。

四、基于呼叫中心客户保有的思路

（一）建立以客户保有为中心的呼叫中心电话经理支撑体系

客户保有支撑体系是实现有效保有的关键。但对于通信行业来说，依托现有系统即可完成客户保有体系的搭建，是一种低成本高效途径。

目前，呼叫中心在用的语音自动质检系统、企业竞争分析使用的经营分析系统以及已经应用非常成熟的客服系统都具备目标客户筛选、识别功能，通过对三个系统的功能整合，即可实现价值数据的甄选，形成客户保有数据库。在此基础上，由营销团队依据数据进行客户需求分析，制定客户保有方案，由系统实现日常的呼入、呼出流程的引导与指导。座席员对通过系统的提示与指导，进行呼出、呼出时客户是否需要保有服务以及采取什么样的措施进行保有的判断，使客户有保有成为呼叫中心的一项常态化工作。由此形成呼叫中心客户保有支撑体系。

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（二）以客户保有为中心的呼叫中心电话经理管理体系建设

客户保有的管理体系建设，一方面以业务为导向，建设闭环的业务管理体系。另方面，以效率与责任为导向，建立与业务管理相对应的责任管理体系。

业务管理体系的建设应充分考虑以下几个环节。一是信息收集环节，收集自动质检系统、经营分析系统、呼叫系统标签中有关客户离/在网状态的数据进行对比，从而形成客户有保有优先级别等。二是信息整理环节，对系统汇总的数据进行有效性分析，主要在进行样本量的测试后，确定其有效性，做出信息使用或重新设定信息参数的决定。三是信息发布环节，将经过测试确诊的有效数据添加至呼叫服务系统。四是信息应用环节，客户呼入/主动呼出时根据系统数据筛选，对保有目标客户进行提示，座席员依据系统提供的保有方案开展保有。五是效果评估环节。区别呼出与呼入，在系统中设置效果评估指标进行评估。

责任管理体系建设可在呼叫中心现有的体系基础之上，进行相应的责任认定即可。主要包括：1、对信息采集的条件参数进行人工判定，并提交系统进行数据对比，通过系统实现客户保有的优先级确定。2、对系统提供客户保有数据和优先级分类进行有效性分析和样本量测试，评估数据的可使用性。3、对确认的可使用数据在核对数据准确性后，添加至应用系统中，供座席人员使用。同时对添加操作进行检查与评估。4、营业人员在呼入/呼出服务时依据系统保有方案开展客户保有工作。5、评估数据采集、优化级分类、客户保有效率等指标的设定规则，不断进行优化并以系统以报表方式展示。如：自动语音质检系统关键字的管理与更新；语音、语速、语态等客户情绪判断和思维导向判断功能的调整；客服系统座席员标签功能的持续完善；经营分析系统数据的验证与参数修订；客户保有策略功能的系统实现及界面化展示；客户保有工作的质量检查与监督等。由评估人员进行判断与修正。

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