汽车行业基于客户价值的数字化会员体系

    |     2022年5月10日   |   2022年, 客世原创   |     评论已关闭   |    232

内容摘要:汽车行业从增量市场转为存量市场,数字化深刻地影响着汽车行业,消费者个性化需求趋势明显,这些变化让许多车企难以适应。造车新势力以及传统车企都打造了客户运营的会员体系。部分车企的会员体系存在着过于重视短期业务目标的实现,而未能有效地基于客户体验价值来实现会员运营的业务模式。数字化客户关系管理战略框架提出了利用数字化技术来实现客户价值的S5C模型可以有效指导汽车行业打造基于客户会员体系。本文基于S5C模型提出了汽车行业基于客户价值的数字化会员体系,实现了会员触点到会员个性化服务的解决方案,可以有效实现客户、经销商和主机厂的多赢。

1、汽车行业客户运营的困局

《车企数据资产及业务价值实现白皮书》[1]在中国汽车行业整体趋势洞察中提出了3大趋势。第一,政策助力消费升级与数字中国建设,汽车数字化进程加快政策助力促进消费,市场潜力稳中有升。第二,汽车市场由增量时代转变为存量时代,绿色化、数字化助推企业提质增效。第三,消费年轻化个性化崛起,女性用户潜力巨大,数字化助力精准营销。数字化变革对汽车行业将产生深远的影响,其中数字化客户体验、移动化、车联网和产品智能化成为各大车企的关注重点。

社会发展及消费者需求的变化将会改变汽车行业客户的生活方式。客户需要个性化的、智能化的各类服务。数字化将促使人、车和生活更加密切地结合起来,从而需要车企具备整合人、车和生活的能力。对于传统的4S经销商也面临着需要进化才能满足客户生活方式和个性化需求。客户和车企都将是数据的接收者和发送者,数字化将使得产品和服务更加丰富且容易使用。数字化以及人工智能时代的到来,使得打造数字化客户生态体系正越来越成为许多车企关注的课题。

近几年中国车辆销售出现负增长,与此同时汽车销售由增量市场转化为存量市场。部分车企将在激烈的竞争和恶劣的市场条件下而出局。中国传统车企面临着各种挑战总结为以下几点,(1)许多车企的车型比例失调,单一车型扛大旗,一旦该车型受到市场冷遇,车企就会面临生死存亡的考验。(2)车企和经销商的利润下降,甚至出现了许多车企和经销商出现亏损的局面。(3)造车新势力利用数字化的后发优势,打造了各种基于互联网思维的客户值体验手段,让传统车企能感受到了极大的挑战。(4)随着市场上售后连锁品牌店的出现,让经销商的客户流失了很多。而且忠诚客户的占比也以非常快的速度减少。(5)潜客获取成本明显增高;流失客户重新拉回成本高,突破很困难。

此外,我们会看到车企和经销商的价值诉求存在着背离的现象。导致在实践过程中车企和经销商的利益偏离,与此同时客户价值也没有很好地实现,从而加剧了许多车企和经销商的困境。这些问题产生的最大原因是由于在存量市场下生存的压力导致利益的冲突和信任的流失。当前中国汽车整体产能是远远大于销售量,而且许多车企追求的不仅仅是销量的提升,而且也追求市场占有率超越竞争对手。因此车企有追求销量的内在动力,但对于经销商而言,新车不挣钱甚至出现了大量亏损。对于传统车企而言,面向经销商的商务政策是一大笔的开销。因此车企期待实现对经销商强有力的管控,而经销商期待各种政策补贴,能够进行权力的下放,让经销商可以灵活地应对市场和客户,许多经销商也抱怨车企的各项政策存在着不接地气的问题。最后我们可以发现车企追求品牌力的提升,而经销商应对各种指标考核花费大量的精力,真正用在客户深耕细作以及客户忠诚上的时间和精力会减少。车企和经销商价值诉求背离将导致无法形成有效地合理回归企业的目的,那就是创造客户和满足客户的需求上来。从而导致客户对于权益和体验的各种需求无法得到有效满足,这也是保有客户流失速度加快的重要原因。

在具体介绍会员体系之前,站在长期客户价值的角度来探讨如何更加有效地实现客户价值进行思考并简单介绍数字化CRM框架S5C。

2、客户价值反思及数字化CRM框架

德鲁克在《管理的实践》[2]中写道:“关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:‘创造顾客’”。更进一步,德鲁克写道:“顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业,也是为了满足顾客需求。”德鲁克先生一贯的观点在这里也体现无疑,组织的价值不能在内部产生,它的价值是由外部决定的。因此组织的目的也不能站在企业内部期待的角度去定义,而是需要站在企业的外部来定义企业的目的。

从商业视角来看,同客户建立起关系是营销的核心,而这也正是企业竞争力的核心——只有比竞争对手更好地满足客户的需求,才能保障企业持续健康地发展。在经营策略层面,如果不能把目标锁定在实现最大客户价值,企业的各种经营方式将会异化,它将会利用利益激励手段形成短期忠诚度方案,而这些方案通常是为了满足短期经营业绩的实现,这样的做法只能建立顾客对于激励手段(免费保养)的“忠诚”,而不是对于服务者和品牌(比如车企和品牌)的忠诚。因此,经营者和管理者了解客户管理在商业和经营策略层面的双重含义能够有效地指导企业各项工作“走在正确的道路上”。

但是在实践的过程中,我们常常会发现很难坚持站在实现客户价值最优的出发点去开展各项工作。造成这种理论和实践脱节的原因有很多种,其中一个比较重要的因素是客户价值无法有效量化,让企业从经营层到普通员工无法看到自己的工作和客户价值实现之间的关系。这也导致经营层和管理层能够看到的往往只是财务数据和各业务的KPI,而财务数据仅仅体现了过去一段时间的结果,而且这些结果无法体现客户价值实现的情况。这样会导致经营管理的视野被财务数据和各种KPI困在了短期,无法站在商业全局的层面去思考,也无法以客户视角制定出基于长期持续发展的。另外一个重要的因素就是一些企业的激励是短期的,尤其是用一些短期的考核或者期权去激励管理人员,这样就会让大家对于短期实现企业财务目标和各种KPI充满了动力,而这往往会伤害长期的客户价值。

中国的乘用车市场竞争日趋激烈。传统车企是通过经销商体系去进行销售和服务客户的。这几年许多大的经销商集团运营出现了问题,很多经销商也出现资本重组或者退网。仔细分析可以发现,目前许多经营业绩比较优秀的店对于客户体验的管理都非常用心,他们的总经理往往是股东之一或者和股东方建立信赖关系,能够站在经销商长期有效发展的角度去经营。与此同时也存在着一些经销商或集团,股东方考核经销商总经理和业务部门经理的方式是用短期的财务指标和KPI。这些职业经理人为了获取个人利益最大化,往往会采取快速提高收入和利润的方式,这些做法可能会损坏客户的长期价值,从而影响未来经销商的持续利润。

在《数字化客户关系管理战略框架研究》[3]一文中,作者提出了基于实现客户价值的数字化客户关系管理战略框架S5C。该战略框架可以指导从传统的客户运营到数字化客户价值运营的转变。S5C中的S代表战略,它是指我们如何最优地利用各类资源实现最大的客户价值,在实现客户价值的过程中同时实现了企业的价值。5C中的第1个C是指,打造线下、线上以及UGC的触点接触体系(Contact)。5C中的第2个C是指:基于客户价值曲线的客户圈层和分群(Circle)。5C中的第3个C是指:基于客户个性化的交流和互动(Communication)。5C中的第4个C是指对不同圈层和分群的客户进行产品、服务、活动实现小批量定制化(Customize)。5C中的第5个C是指对来自线上、线下和第三方客户全部信息实现有效管控(Control):包括数据治理、信息安全等。具体的战略框架图见图1。

图1 数字化客户价值运营S5C体系

该框架体系是以实现客户价值为目的,结合数字化平台和工具打造基于客户细分的客户价值实现。这些也正是会员体系希望能够实现的,下面将论述如何有效地打造基于S5C框架的汽车行业会员体系。在介绍具体的体系前,我们先一起看看汽车行业会员体系的现状。

3、汽车行业的会员体系现状

为了更好地了解车企的会员体系现状,我们选择了四类8家车企进行研究。分别从会员成长、会员服务和会员运营等三个方面进行介绍,具体内容见表1。

表1 车企会员体系现状

针对以上各类车企会员体系,我们发现以下几个特点:

  • 会员成长一般会通过积分和等级来实现利益激励,部分车企会建立荣誉相关的精神激励。
  • 会员服务包括经销商端已经提供的基础服务和用车服务,进一步会对不同层级客户提供专属服务和跨界生活服务,对高端用户会提供高端社交圈层的服务。
  • 会员运营包括论坛、社交化圈层以及线上线下的互动活动,进一步会打造用户共创和兴趣圈层活动。

汽车行业的会员体系是一个逐渐发展和成熟的过程,部分车企在会员体系上投入了大量的人力和财力。站在客户价值实现的角度,许多车企依然还存在着定位问题、流程问题和技术支持问题。

  • 定位问题:会员体系的目的是通过客户感知价值的提升来实现客户对企业的信赖和忠诚。这种信赖和忠诚可以有效促进客户的售后服务回店以及进行增换购。客户感知价值的提升是因,复购是果,这是一种长期主义的客户运营。而部分车企定位在短期具体业务KPI的实现,这会带来会员定位的模糊,会员体系变成了短期激励实现业务目标的工具。
  • 流程问题:会员价值实现需要流程的保障,这些流程是和业务紧密结合在一起的。许多车企在会员流程管理上并没有建立起有效的会员触点识别、会员区分、会员个性化沟通和定制化服务的流程。而是仅仅在部分业务节点纳入会员的活动。
  • 技术支持问题:造车新势力诞生就带着互联网的基因,整体而言其会员体系技术支持较为完善。而传统车企在企业系统、合作生态以及基础平台方面存在着系统分散、数据管理困难以及数据挖掘能力不足等问题。

随着汽车行业新四化进程的推进,汽车市场也进入了一个“战国”时代。客户运营也越来越受到各车企的重视,会员体系作为客户运营的重要载体也得到车企越来越多的关注和实践。下面我们讲结合车企会员未来的应有状态以及S5C框架从战略、客户、流程和技术层面给出车企会员体系的蓝图。

4、车企基于客户价值的数字化会员体系

首先站在实现客户价值最优的观点出发,结合对各车企的调研,这里提出车企会员体系的应有状态。

(1)会员成长:以会员价值感知为核心,构建品牌与用户互动共创的成长体系。这包括打造高价值感利益激励和建立品牌与会员的情感价值连接。会员成长获得的积分或者等级也是会员服务和运营客户细分的依据。

(2)会员服务:汽车行业是一个低频消费领域,需要以刚性服务需求为连接入口,外延会员生活和兴趣场景,培养客户能够实现较为长期的活跃。包括① 刚性需求连接线上化,有效结合线上线下让客户体验到成为会员的价值感② 通过刚性需求创造外延需求场景(服务预约,用车问答和活动参与等);③ 优化线上体验和线上业务流程培养用户使用习惯;④ 通过用户生活场景精选异业权益,为会员带来优质服务

(3)会员运营:建立社交化内容体系,根据客户标签实现不同圈层不同的内容展示,建立会员有参与感的内容体验。包括建圈层,立人设和玩共创等以提升客户的参与感。建圈层包括① 兴趣圈子:建立圈子社区引发话题讨论激活用户 ②特色专栏:构建圈层自留地③丰富活动:基于生活兴趣打造活动,增加会员参与互动④ 大咖带动:预埋人气大咖进行内容引导。立人设包括打造亲民人格化IP互动,近距离沟通互动和挖掘潜质KOC带节奏增强社交。玩共创包括参与线上内容共创、参与线下活动共创、参与品牌大事件共创。

S5C体系可以有效地和车企的会员体系进行有机的结合。汽车客户(会员)的旅程包括了售前和售后两个部分。售前包括了解、触达、互动和转化,售后包括了车辆维修、客户维系、二手车、金融保险、出行等各类业务。这些业务发生在线上或者线下,这些地方不仅仅是会员服务和运营的场所,也是有效收集客户信息的触点。在这些触点上,需要打造出有效的数字化触点,利用这些触点可以有效获取客户的基本信息和行为信息。

利用收集到的客户基本信息和行为信息,结合第三方数据。可以对会员进行标签和画像的区分,从而可以在客户生命周期价值(LTV)、行为特点、需求、兴趣和圈层进行有效的区分。这些客户的细分可以为会员的数字化沟通和互动以及客户定制化打下基础。在“数字化”会员的基础上,无论是车企还是经销商都可以和客户进行更为有效的互动和沟通,包括精准化的沟通、个性化服务以及利用人格化的IP同客户进行沟通和互动,这时的客户不仅仅感受到标准化的沟通服务,同时也可以在情感上体验到个性化的服务。这些沟通可以发生在线上,也可以发生在线下,为了更好地支持相关人员的服务,车企需要在信息层面打通厂家和经销商的系统,并同时提供沟通的工具和信息的支持,从而使客户不论从哪一个触点获取服务都有一致和良好的体验。

除了在沟通互动层面会根据“数字化会员”的标签进行精准沟通外,在服务、汽车周边产品以及活动层面可以为客户进行定制化,从而可以让客户有更好的服务和消费体验。实现客户体验价值提升和经销商及车企收益提升的目标。这里的服务可以根据客户生命周期价值(LTV)、行为特点、需求等来细分客户的类型,从而有针对性地进行服务的组合和创新,在汽车周边产品方面可以开发出针对不同客户群体的推荐产品组合。例如对于爱驾车旅行的客户可以推荐行李架,对于喜欢科技感的客户可以推荐相关智能产品等。同时,根据客户的兴趣和圈层划分,车企和经销商可以为会员打造他们喜欢参与的各种活动。无论数字化沟通和客户定制化的目标都是希望实现客户多重价值诉求,包括利益感知、情感感知、意义的感知。这些都对数字化分群和圈层提出了较高的要求。这时针对不同的客户群体设计出性价比较高的利用价值曲线用以指导企业的行为,从而可以让车企和经销商更好地利用资源来服务会员。具体的价值曲线设计方法可以参考《用价值要素发现客户的真正需求》[4]和《蓝海战略—超越产业竞争开创全新市场》[5]。基于S5C体系打造的车企会员体系可以总结为图2。

图2 汽车行业基于客户价值的数字化会员体系

5、总结

汽车行业在碳达峰和碳中和的大背景下向新能源车的转型成为了大趋势,汽车行业也进入了“新战国”时代。中国的汽车也从增量市场转为存量市场,数字化深刻地影响着汽车行业,消费者个性化需求趋势明显。这些变换都触发了车企在打造更好的产品的同时也在不断加强客户的运营。造车新势力以及传统车企都打造了客户运营的会员体系,部分车企的会员体系存在着重视短期业务目标的实现,而未能有效地基于客户体验价值利用数字化来实现会员运营的业务模式。

利用数字化技术来实现客户价值的S5C模型可以有效指导汽车行业打造基于客户会员体系。基于会员会员体系和S5C框架本文提出了汽车行业基于客户价值的数字化会员体系。该体系是一个概要图,在实施过程中还需要根据不同企业的重点课题和目标制定出不同的实施路线图。汽车行业的新能源转型以及客户运营的转型都是一个长期的过程,在这条路上需要汽车人共同的努力与创新。本文对数字化会员体系的尝试是一个探索,也期待和相关的同行进行理论和实践的交流和碰撞。

 

参考文献:

[1]李阳,包红霞等.车企数据资产及业务价值实现白皮书[R].普华永道,华为,中汽数据有限公司联合发布,2021.6-9

[2]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006.35-36

[3]葛友,数字化客户关系管理战略框架研究[J]. 客户世界,2022年1-2月合刊

[4]W.钱·金,勒妮·莫博涅.蓝海战略—超越产业竞争开创全新市场[M].北京:商务印书馆,2007

[5]尼古拉斯·布洛赫.用价值要素发现客户的真正需求[J].哈佛商业评论·如何留住你的客户【精选必读系列】,浙江出版集团数字传媒有限公司. Kindle 版本.

 

 

作者:葛友;单位:广汽本田汽车有限公司

本文刊载于《客户世界》2022年4月刊。

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