08群雄争霸保险市场 CIG披荆斩棘领风骚

客户世界|本刊记者/柴艳|2008-10-09

08群雄争霸保险市场 CIG披荆斩棘领风骚

——专访中国保险（控股）有限公司客户联络中心副主任甘玲

甘玲档案
中山大学信息资源管理专业硕士毕业，1995年进入保险行业，先后在平安保险、电讯盈科、阳光产险工作，现就职于中保集团，是国内最早涉足全国集中式呼叫中心运营管理的专业人士，并兼而拥有企业内部自建型和外包型呼叫中心的双重运营管理工作经验。

《客户世界》：您是从什么时候开始接触客户服务管理工作的？能否简单介绍您的相关工作经历？通过这些工作经历您对服务的理解会有什么样的不同？

甘玲：我是98年开始从事客户服务管理工作的，从解答处理全国客户咨询投诉疑难问题到全国各分支机构的客户咨询投诉团队培养和管理工作，一个人承担，工作跨度、强度和难度都相当大，但这也锻炼了我的能力和磨练了我的意志。

2000年开始筹备平安人寿的全国客户服务中心，见证了国内最早的集中式呼叫中心的创建和逐步走向成熟的过程，经历了国内最早的金融企业后援中心的集中案例，此后经历了外包呼叫中心、产险呼叫中心、多种保险业务混合运作的呼叫中心等，我们面临的客户不仅是终端客户，各业务委托公司和部门，还有我们的营销团队，都是我们的客户，我们需要从多个层面去满足我们客户对服务的需求。

早年练就的与客户沟通时的人际理解力、同理心和耐心，也让我拥有了更为专业的服务态度服务于我更广义的客户。做好服务不容易，但我乐在其中，最为荣耀的一点是在我组建的团队中也大有这样的人在。

这些年对服务的理解就是：理解客户需求是服务提供的出发点，掌握各业务委托公司的专业知识是优质服务的支撑点，洞悉国际、国内服务行业动态和发展趋势是卓越服务的牵引点。

《客户世界》：对于呼叫中心在企业中的作用、尤其是在保险企业的作用您是怎样看待的？目前中国保险行业呼叫中心的总体状况如何？在服务规模、服务能力、发展速度、未来机会等方面您有什么样的见解？

甘玲：保险行业的呼叫中心基本上有两大职能：客户服务和电话销售，现阶段还只是在呼叫中心基本功能，一种方便快捷的客户接触渠道方面发挥作用，还远远没有达到预期；服务型的呼叫中心不仅是一个客户接触平台，更应该成为客户服务资源优化配置和管理的平台，公司所有的客户服务资源：网络、电话、短信、销售团队、保全服务团队、柜面服务人员等通过它而联系整合在一起，简单的客户服务问题和业务查询一次性解决，复杂的问题和业务受理通过工作流系统流转到后台的相关机构和岗位，由终端的服务资源提供客户所需服务，并综合调度、配置各种渠道服务于客户；承担起对整体服务环节中所有成员服务时效、满意度的监控；并通过客户接触数据的不断累积，进行数据挖潜，建立客户统一视图和分析模型。

目前中国保险行业的呼叫中心水平在整个呼叫中心行业中处于中等水平，这可能主要源于金融行业的专业性，限制了呼叫中心行业专业人才的进入。前些年某保险公司也尝试引进呼叫中心行业的专业人才，但遭遇挫折，其问题症结在于:仅有呼叫中心的管理经验是远远不够的，优质服务一定是基于对保险行业的深刻理解。保险公司呼叫中心人才培养之路一定是基于保险行业的呼叫中心人才培养。

保险行业的呼叫中心整体处于发展的初级阶段，我们有着非常广阔的领域有待发掘：多种电子渠道的整合，客户生命周期中客户接触项目的整体规划和设计，客户接触数据的挖掘分析，在企业CRM中承担重要角色，尤其是产险公司在呼叫中心服务项目方面有非常大的创新潜力，有诸多的社会资源可以利用和共享，而我们在此方面涉足很少；

几乎大中型的保险公司都拥有了自建的呼叫中心，这种模式前期资金投入大，且建设周期长，风险相对高，对管理团队的要求高；随着电信移动行业对外包呼叫中心建设的积极推进，未来保险行业的呼叫中心将走向自建与租用席位，或部分业务外包并存的发展之路，与其他行业的呼叫中心之间的战略合作也日益频繁和普遍。随着销售型呼叫中心和新保险公司的呼叫中心建设需求的推进，租用席位和外包的占比将日益提升，这种模式具有完全自建无法比拟的优点：资金投入少，且建设周期短，风险小，灵活性强，覆盖推进速度快，一般系统两周即可上线。

呼叫中心要在保险公司担刚重任，除了在战略上要具有远大目标外，还需要参与到保险公司业务流程创新过程中去，其先进的技术平台，具有集中管控和易于调整的管理模式，是其最大优势，电话销售的风行正映证了它对传统保险行业运作的冲击力。

《客户世界》：在您的工作经历中曾经先后参与创建了平安保险客户服务中心、阳光产险客户服务中心以及中国保险（控股）有限公司客户联络中心。这几段经历给你一些怎样的启示？尤其在国内呼叫中心发展的早期，既缺乏行业资源、也缺乏前人经验的情况下，您如何克服管理中的障碍率领团队取得突破的？

甘玲：呼叫中心行业发展在国内最长也不过十年时间，初期人们普遍缺乏对它的了解和认识，总把它的管理等同于“总机”或“呼台”；而保险公司呼叫中心往往是最先做全国集中的后援部门，业务的集中意味着问题和矛盾的集中，在管理流程和机制尚未健全的过程中，呼叫中心面临着全方位的压力：前线业务员、客户、分支机构、专业公司总部以及集团所有人员的质疑的目光甚至是多方的投诉。

其实呼叫中心是公司客户服务的一个平台，它整合了公司的服务资源，其服务质量的好坏是公司整体服务水平的体现，而非呼叫中心一个部门的责任，它需要机构和专业公司相关信息的及时准确输送，业务规则的制定清晰明确，机构差异的逐步缩小和标准化，机构工单处理的时效和满意，是一个多部门协调配合的系统工程。要做好服务，需要在公司整体层面进行服务的管理、规划和协调。

在呼叫中心发展的最初期，其一，我们是采用拿来主义的精神，通过引入外部管理咨询来建立我们管理团队对呼叫中心的全面的认识和正确的理解的，在正确的观念的指导下，丰富和发展我们对问题分析和解决的方法论。换言之，我们建立起自我检查和自我应对病变的机制。

其二，在众多对呼叫中心的投诉抱怨中，我们不难发现，95%甚至以上的不满源于你所服务对象对你的不了解，所以全方位的沟通是解决外部矛盾和问题的关键所在，让所有的上游和下游都知道该如何配合你的工作，并及时处理他们提出的问题。

比如，初期机构业务员对新契约回访后客户退保多有非议，矛头直指坐席的服务品质，我们通过后台的质检将坐席与客户沟通的录音发送机构相关处理人员核实，仍只能是杯水车薪；此后我们改变方式，以开放的心态全盘接受机构的随机检查，将录音抽听的权限直接开放到机构的相关人员，不仅提高了问题解决效率，也平复了诸多流言和猜测，收到良好效果。

中心也建立了诸多渠道与专业公司及其机构形成良好的互动和沟通：专用沟通邮箱来反馈业务方面的问题或疑问，部门网页，电子刊物，业务交流会议，机构的调研和交流等。

《客户世界》：保险行业竞争日趋激烈，您如何处理相关业务部门和服务部门的分工与合作，在您的管理中，如何既保证客户服务部门高效、准确地与相关业务部门实现联动，同时又能有效地发挥本部门的主动性和业务潜能，让您的企业在激烈的竞争中脱颖而出？

甘玲：我在前面也提到，呼叫中心应该不要只停留在跟从业务部门的需求上，这需要呼叫中心拥有一定高度的专业人才。呼叫中心应该成为公司对客户行为和反应最为了解的部门，对于相关业务部门拟开展的涉及客户的一系列动作，我们建立起相关的机制，直接参与其中与客户接触的活动设计，同时积极主动的贡献我们专业意见，让服务的设计在启动前就渗透着我们对客户和服务的理解；此外我们还会在业务部门没有考虑到的层面提出我们对客户服务的新创想，并通过与业务部门一道策划，共同实现。

《客户世界》：客户服务的过程中，一波三折是不断的出现的事情。在提升客户服务质量和客户体验方面，您所领导过的团队有过哪些尝试来解决这样的矛盾？客户反馈效果好吗？

甘玲：很多时候管理者对话术和知识库管理都是不重视的，包括我的团队在前期也有这样的问题。针对呼叫中心坐席人员年轻，流动性高，涉及的知识面广，要在线上快速应对客户不同提问，而且要确保所有人员对统一问题的解答一致性，话术和知识库是重要保证，它是将日常培训所传授的知识转化为呼叫中心生产力最为重要的环节。

曾经有业务员投诉我们的话术有问题，我们工作人员回头检视话术没有发现什么问题，我直接让他们将话术念给我听，马上就听出问题来。其实文字表达的话术与口头表达有比较大的区别，若不经过仔细检查，很可能某个人的文字表达水平和风格或疏漏就决定了成千上万个电话的质量。自次以后，我要求编写者一定要在话术编写完后先自己念，体会坐席的感受，感觉坐席是否在跟客户交流时是否朗朗上口，不罗嗦，意思表达清楚了吗，问题的设计合理吗？再念给同事听，让他们体会客户的感觉，是否表达清楚，有什么不妥？

坐席也是我们客户服务质量管理环节中的重要客户，没有对坐席的服务质量保障，怎么会有终端客户的服务质量呢？两者是唇齿相依，上面的例子就是对两者质量关联的理解。对于坐席使用的系统的持续优化是我们日常重要一项工作内容。

曾几何时，有人对自己设计的IVR信心满满，512地震发生后某领导扮演客户寻求服务，竟然在人员全满时被无礼的踢出系统，重拨再来。

不曾经历，怎么了解？更谈不上提升改进！提升客户服务质量和客户体验，不仅在设计时就要从客户角度出发，在运营过程中要扮演客户实时体会才能了解，才能找到改进点。这不仅是呼叫中心需要做的，更是全行业服务人员要采用的一种方法——以客户体验来自我检查工作中存在的不足。

《客户世界》：在您日常的管理工作中，您最关注的管理点包括哪些？为什么？

甘玲：呼叫中心不同发展阶段，有不同的工作重点，属下的管理人员的素质和能力也在不断变化和提升，因此我日常管理的关注点也在不断变化。

建立优秀团队，统一员工思想；确立绩效标准，激发人才成长；高瞻远瞩目标，运筹帷幄策略；科学制定指标，精心布局管控是我最为关注的管理点。

呼叫中心最为重要的管理点是围绕着人这个要素展开的，岗位职责的明确，管理人才的培养，班组长能力素质的提升，人员效率的改善，流失率的控制，评价体系和激励方案，文化建设等等一切都是为了人。

其次是目标和策略。没有梦想的人最终会平庸一生，没有梦想的团队是没有生命力的。我们的目标是要建立国内金融领域一流的数字化服务品牌，为此目标我们确立了我们中期的发展规划，并为此布局我们的每一步发展之路。

呼叫中心的管理指标很多，它们是相互是关联的，只有了解指标的真正含义，科学的设定我们的指标体系，将中心指标层层分解到各层级的相关岗位，可能保证正确的衡量员工的工作绩效，并形成方向一致的合力，推动中心的快速发展；科学指标只是给了我们一盏指明灯，但路还得一步一步的迈出，在布局管控方面最为重要的是职责明确，制度完善，流程清晰，并持续提升我们管理的自动化程度。

特别值得一提的是很多呼叫中心的管理者认为呼叫中心最不欠缺的资源就是人力，因而忽视了管理的自动化建设步伐，在呼叫中心规模尚未大到一定规模之前我们就得未雨绸缪我们系统自动化管理的脚步。中保集团客户联系中心在运营的第一年就开发了呼叫中心的自动考试系统，既切实解决了呼叫中心人员班次多，人员统一考试时间点难度大的问题，也缓解了我们培训讲师的阅卷评分和统计的工作压力，提高了生产效率和准确率。类似诸多的系统开发计划拟将管理自动化进行的更为深入和彻底。

《客户世界》：在提供服务的同时抓住与客户接触的机会进行产品推荐已经成为很多公司服务部门的普遍做法？您怎么看待这一做法？中国保险（控股）有限公司客户联络中心有没有这方面的尝试？在提供服务和进行销售这两者之间，是否有需要遵循的原则？

甘玲：这个正是我们拟将尝试的一个做法。在提供服务和进行销售两者之间，我们需要充分的准备工作，了解我们的客户需求和消费习惯，生意不在人情在，要避免销售过程的造成客户不良体验。

《客户世界》：作为一位有着多年行业经验的呼叫中心管理人，您认为成为一位出色的呼叫中心管理者必须具备哪些方面的素质？您对新入行的管理人有什么样的建议和经验分享吗？

甘玲：呼叫中心管理的是一个非常庞大的团队，要成为一位出色的呼叫中心管理者，首先要具有端正的品格，能团结大家，树立正气，公正无私，不狭隘；其次是热爱，热爱是最好的老师；第三是专注。

呼叫中心行业普遍存在人员流动快，跳槽频繁，人员要价高的现象，仅有呼叫中心的经验是远远不够的，必须掌握某个专业领域的管理，并拥有一套科学的方法论，你就拥有了坚实的翅膀。

本文刊载于《客户世界》2008年10月刊“中国CCO访谈录”栏目。

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