房地产CRM应用之需求和应用的思索

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    777

客户世界|叶开|2005-04-28

    曾经看到过一个文案:最精彩的是提出问题,而不是回答问题。感觉很贴切,近期在整理一个房地产CRM应用的系列,所以这篇就以一个思索而开始,作为房地产CRM应用系列的引子。

    能作到真正了解一个客户是很困难的,或者说是很难全面多角度的理解。其实,项目也是如此,前期的宣传、售前的了解、项目中的调研以及实施等不同阶段,都有不同角度的认识。其实,这些认识没有绝对的对与错,而只有相关人的角度不同、目的不同罢了。

    做项目,其实就是在与客户一起生活一起工作,只有真正站在他们的角度上,用他们的思想去看,你才可能深入的了解到许多他自己的东西,好的不好的,有利的不利的。

    国内房地产的发展经历了不同的阶段,不同阶段的房地产公司对信息化的需求也是不同的。从整个全国的房地产市场来看,深圳房地产是最成熟最具有竞争力的市场,所以深圳地产的信息化发展也基本代表了国内房地产的发展。深圳地产业内,信息化发展也经历了不同的需求和应用:从单一的财务系统到售楼系统、物业管理系统、租赁系统等;到整合的办公系统、电子商务网站等;再到以CRM、ERP为主的EAI系统应用。

    财务系统鉴于财务制度的规范和深圳是金蝶本部的原因,大部分深圳地产公司采用的是金蝶财务系统,有些公司甚至采用了具有部分ERP管理功能的K3系统。

    售楼系统在深圳占有率最高的软件系统最成熟的是明源售楼系统,目前已经推出.Net版本,纯B/S架构,基本囊括了地产售楼的大部分功能,并做了与财务系统的接口。

    思源软件与万科地产的多名业务骨干合作一年,完成万科集团销售系统,基于Internet的全国区域的集团应用,业务系统做的极具特色。

    具有独特功能的还有北极系统,通过与国土局的密切配合做了与国土局的接口,因为深圳的房地产合同必须在国土局备案,大部分公司通过国土局的网站进行登记,从而造成购房合同需要重复输入。而北极系统的国土局接口可以将本系统内的购房合同资料自动传递到国土局系统,可谓一大垄断特点。但是,由于地产合同的格式可能定期更新,所以这种垄断优势也未必就是长久。

    深圳的房地产行业分为二部分:发展商和代理商。发展商又分为多个层次,定位特点和项目开发等都各自不同,排在前十位的发展商应该属于第一集团,资金雄厚,开发力量强大,项目定位在精英人士,开发楼盘众多;第二集团面向中端市场,集中精力做好一个楼盘,然后再发展下一个楼盘;当然还有众多的第三集团,属于全面开花,也不乏部分实力弱抄地皮的公司。而有实力的第一集团,又有地产公司进行全国区域的开发,有地产公司进行商铺、写字楼等多经营范围等等,比如城市经营概念。

    代理商如世联地产、中原地产、戴德梁行地产等,大多带有香港背景。在房地产行业发展初期,从香港而来的代理商带来了丰富的销售理念、销售模式和管理体系。

    代理商最有价值的在于他们掌握的客户资源,包括代理的楼盘的成交客户和未成交客户。巨大的未成交客户资源和置业意向成为代理商在代理新楼盘时的潜在客户群。而三级市场的丰富信息也使二级市场和三级市场不再各自为政,而是互通有无,因为三级市场的客户有可能就是最有价值的潜在置业者。

    目前房地产公司采用的销售模式大致有三种:代理销售、联合销售和独立销售,应该说各有利弊,各有所长。而众多的房地产公司大多是初期完全有代理商进行代理销售,在发展一段时间后,发展商开始采取联合代理模式,一边学习代理商的管理一边建立自己的销售队伍,最终发展商想的是建立完全或者大部分的独立销售。

    当然,在楼盘销售的不同阶段,房地产公司采取的销售模式也是不尽相同的。比如说,在楼花、开盘阶段,采用代理销售,利用专业代理商的优势制造较高的起点,短期内快速回收资金;在中盘稳定阶段,采用联合销售,一面加强销售进展,一面锻炼自己的销售队伍;在尾盘期间,因为时间长、利润低,代理商一般不愿涉及,由自己的销售队伍进行销售,其实这是房地产发展商最有利润的阶段。

    CRM系统

    目前,在深圳地产第一集团内的招商、中海、金地、华侨城等已经采用了CRM系统,而万科正在进行CRM选型,由此可见CRM应用已经在房地产行业逐渐得到重视。

    以客户为中心的理念已经深入人心,客户关系管理软件也逐渐进入房地产公司的需求之中。客户资源是地产公司的宝贵财富,无论是成交客户还是未成交客户,因为楼盘开发是持续的,而客户购买价值也是持续的。

    房地产置业是一个周期比较长的购买行为,尤其是高级公寓、别墅等。而与客户购买有关的影响人、影响因素等也比较复杂,所以客户的资料管理和客户跟踪、关怀就成为房地产的重中之重。销售代表对客户接待中所搜集、观察并判断出来的客户资料、意向情况等进行分类、分析,在合适的时间合适的理由进行客户跟踪和客户关怀,是销售成交的关键。

    置业,作为来访客户的一个商机,对机会的管理和跟踪成为地产CRM应用的重点。每个机会的跟踪情况、每个客户的意向楼盘以及成交、未成交的原因、建议等等,都由销售代表产生并维护的机会而展开,同时积累了丰富的信息,也可以通过各种途径和流程对新楼盘的开发和销售产生有益的促进。

    客户服务的特殊性和重要性

    从前段时期大家熟知的某家著名发展商受到众多业主的集体投诉的事件,说明客户服务是房地产公司CRM应用的重要部分,也是部分房地产公司上马CRM系统的切入点,比如说深圳中海地产上马CRM的切入点就是以客户服务为中心。

    的确,不仅仅售后的客户服务,售中的客户服务、客户建议的循环、客户投诉的跟踪等,都是房地产发展商更好的良性的发展的关键。

     客户是房地产的根本。谁掌握了客户,谁就掌握了市场。从项目定位、市场营销和价格策划等,无不围绕客户和客户定位来诉求,项目的客户分类越细,项目的进展就会越顺利。而以前楼盘的客户信息和意向、建议等都成为新楼盘的开发参考、销售意向。

    而成交客户即原楼盘的业主推荐的客户,成为目前地产市场中最有购买价值的意向客户。老客户满意的购买体验传递给了其它客户,它对新客户的影响力是其它营销方式和销售方式所不能比拟的。中国人最重视成功案例和用户,实实在在的经历会让客户毫不犹豫。

    业务系统

    虽然客户管理是地产公司的重要工作之一,但是其主营业务还是售楼和租赁等,那么其信息化建设中占重要地位的还有业务系统,大体包括项目工程管理系统、售楼系统、租赁系统、物业管理系统等。在房地产整体解决方案中,CRM只是一个基础和理念的体现,最主要的还是它的业务系统,当然这个业务系统的体现不再是那种各自为战的独立模块,而是在以客户为中心的理念下的企业应用集成。

    房地产公司的规模的不同、定位的不同、发展战略的不同、经营范围的不同,都决定了他们的业务系统也是存在很大差异。

    比如深圳前十位的地产公司,作为第一集团,定位在精英人士,连续推出一个或多个精品楼盘,销售额度在数十个亿,楼盘热销造成价格策划方面有很大的特殊性,比如在楼花时有一定的折扣,在开盘后高开高走,进入热销状态,只在尾盘做稍微的折扣促销调整;而第二集团的地产公司,定位在中端市场甚至更低,一个阶段内只集中精力做好一个楼盘,作为主打产品,其销售额度在数个亿,其楼盘的策划就比较丰富多彩,根据楼盘开发的不同阶段和销售进展欠款,不断的进行策划调整,一般为低开高走,再适度走低等策略。

    由于实力的强弱和发展战略的迥异,地产公司的经营范围也有很大的差异。比如,有实力的地产公司不仅仅做住宅,还经营商铺、写字楼等的开发租赁等业务。这不仅需要雄厚的资金实力和品牌,还要求有优秀的管理和服务。这样在信息化需求中,就对租赁管理、物业管理、服务管理有极高的要求,而每个公司的文化理念、业务流程等各不相同,所以对信息系统的需求也各有千秋。

    4P与4C的转变

    那么,我们的CRM呢?是不是意识到了以客户为中心的重要性,就一定要使用CRM而抛弃其它?!我们的CRM应该放在什么合适的位置?
    在深圳做项目期间,恰逢"营销之父"科特勒来华,正好在我们客户的楼上的深圳麦肯特公司。虽然因为项目时间紧的原因没能聆听他的演讲,但是不由得从CRM联想到营销,从营销又联想到营销的"4P"与"4C"的转变。

    营销理论有个转变,讲的是4P与4C。1964年,美国营销专家鲍敦提出了市场营销组合概念,是指市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素,以实现其营销目标的活动总称。这些可控因素后来被麦卡锡归并为四类即4P(产品-Product;价格-Price;地点-Place;促销-Promotion)。1990年,美国学者劳朋特教授提出了与传统营销的4P相对应的4C理论,即消费者的需求与欲望(Consumer needs wants)把产品先搁到一边,赶紧研究消费者的需求与欲望,不要再卖你能制造的产品,而要卖某人确定想要买的产品;消费者愿意付出的成本(Cost)暂时忘掉定价策略,赶快去了解消费者要满足其需要与欲求所必须付出的成本;购买商品的便利(Convenience),忘掉通路策略,应当思考如何给消费者方便以购得商品;沟通(Communication),最后请忘掉促销,90年代以后的正确新词汇应该是沟通。

    4P是以产品为核心,是站在企业的角度来看营销;4C是以客户为中心,是站在消费者的角度来看营销,恰恰与目前CRM所遇到的现状类似。在营销界虽然都意识到4P到4C的转变的必要性和紧迫性,但是并没有抛弃4P理论而大行4C理论,而是将4P与4C融合在一起,以4C为策略和基础,以4P为战术和执行。

    所以说,并不存在我们认识到以客户为中心的重要性,然后就要求客户必须上CRM系统,其业务就要符合CRM流程。而是根据客户的需求将客户关系和业务运作紧密的整合到一体,客户为中心更多的是企业文化和发展策略,是企业运作的基础;而围绕以客户为中心的具体业务执行系统,是如何让业务真正的体现以客户为中心、如何让业务真正的在客户关系管理下得到提升。

    客户管理与业务管理的整合 过程和结果的有效结合

    CRM系统强调的是客户,以及对客户进行跟踪、分析的机会管理,机会管理体现的是一个过程,一个可以分阶段管理的过程。

    业务系统强调的是楼盘,以及售楼业务的受理,售楼业务体现的是业主置业的前、中、后等连续的一个过程,一个可以分步骤的过程。

    CRM更多的是对过程的管理,业务系统更多的是对结果的管理。

    其实,目标是一致的,就是提高企业的销售和利润。在一个共同的基础上,整合就显得不是那么困难。那么,切合点在哪儿呢?

    如果以客户为中心,以业务为前端,将过程和结果有效结合,可能会是一个比较完美的答案。

    前方的路,如何创新

    虽然我们一直在努力,但是房地产市场也是在飞速发展。我们在研究现在的房地产行业的同时,也觉察到显露出来的迫切的问题。比如:

    实力雄厚的房地产公司多领域涉足住宅、写字楼、商铺等经营,那么针对这些多领域经营的房地产公司的需求和应用价值点在哪儿?

    越来越多的大型集团地产企业在全国范围内进行跨区域跨行业的经营,城市经营和全国模式的概念逐渐深入,那么这些地产集团的诉求在哪儿?

    还有那些房地产市场的中流砥柱:房地产代理商如:世联、中原、戴德梁行等公司,我们应该怎么去深入?

    历史在发展,市场在变化,我们的思想也需要创新!那么,面往前方的路,我们如何创新。

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