如何从客户投诉的“救火队”变成“防火队”
客户世界|郝强|2010-01-06
在某次地产客服总监高层沙龙上，A地产公司的王总监向大家抱怨道：“最近非常忙，现在公司的XX楼盘入伙，又赶上最近下雨比较多，渗漏的问题比较多，我们部门的人基本都下到项目，挨个去解决。还有些‘刺头’的业主闹着赔偿，老板就让我摆平。唉，我们现在的客服基本上都是救火队了，但是平时呢，其他部门没有一个重视我们的。”
“唉，我们也存在这种情况，”B地产公司的刘总监感同身受，立马接过话题“几年前还好些，房子好卖，公司只要能够快些卖出去，业主只要拿到房，大家都好，出点问题，靠我们的‘三寸不烂之舌’尽量搞定。现在楼市情况不好，而且业主也越来越精，动不动就联合甚至请报纸电台，同时公司又开始提‘客户满意度’，我们部门人员又少，都不知道怎么做。”
“我们以前的情况跟各位差不多，不过通过一系列转型后，现在已大有改观”C地产公司的李总听罢大家的发言，仿佛看到了当年的自己，忍不住将他们的经验娓娓道来……
合理整合公司资源，建立三级客户服务体系
随着公司在项目越来越多，而且还有很多都是在外地，我们就发现管不过来了，因此今年年初时，我们进行了一次业务梳理和岗位流程的重新确认，现在的工作就比较清晰，不用去做那么多的‘救火’了，而且我们也有精力去考虑和规划‘客户满意度’的问题。
美国管理大师迈克尔·哈默说过“今天的时代是客户经济时代”。越来越多的地产公司认识到需要从“产品型开发商”向“客户型开发商”转变，做好客户关系管理，提升客户满意，增进客户对公司品牌的认知。
但是，实际情况是我们每个分公司的客服部门人员也就四、五名，既要应对楼盘入伙的巨量工作，又要应对已入住楼盘的日常保修，虽然物业管理处会处理一些，不过还是需要我们客服人员在物业、工程部、业主甚至是施工单位间进行大量的协调工作，基本是在楼盘间疲于奔命。为了图方便，我们有些公司的客服部下面还设一个维修组，但是报修的量是不确定的，遇到下暴雨时，也忙不过来。公司又在今年提出“客户至上，客户满意是我们唯一的工作指向”的服务战略，并且将客户满意度作为评价公司和项目的重要指标。我们就考虑：如何在我们有限的人力资源下，合理整合公司资源满足公司提出的客服务要求，同时又将我们客服人员从‘救火队员’转为‘防火专家’。
经过一番内部的业务梳理，甚至借鉴外界资源，我们确定了一套清晰的“集团——公司——项目”的三层客服结构以及规范的服务处理流程，为我们客服的革新以及客户满意度的提升提供了基础保障。
“集团——公司——项目”的三层客服结构，既有效利用了公司乃至物业的资源，从繁杂的日常保修中解脱了我们客服人员，同时也确定了授权，减少了协调的工作，提高了效率。三级客服结构如下表：
由此，将集团的客服定位为规则的制定者和推进者，公司客服定位为规则的执行者和资源的协调者，项目客服则是规则的最小落地单位。
建立规范的服务处理流程，借助专业的IT系统
我们曾经统计过，目前产品服务缺陷导致的投诉占总投诉量的92%，尤其是设计缺陷导致的报修是我们最难整改处理的。因此，我们要求公司的客服人员能够花费更多的时间在前期的设计、施工和销售阶段，加强产品服务缺陷的预防管理工作。
产品服务缺陷预防管理流程
同时，规范的服务处理流程的建立，构建了“客户接待—现场验看—任务分派—任务处理—结单—回访”的闭环流程，同时，确定了各个节点的处理时限以及升级机制，确保我们的客户不会因为投诉处理过程过长导致不满。曾经我们做过一次客户满意度的调研，发现导致业主不满有两个重要原因：1、投诉无门，被人踢来踢去;2、投诉后，石沉大海，迟迟没有音讯。
当然，为了保证任务处理的效率，我们还对任务进行了分类，分为：工程质量、物业维修、规划设计、客户服务、销售服务、外部环境等，并规定不同的任务时限和处理流程，例如销售服务问题我们的规定就是登记，然后就分派给销售部进行处理，就不需要如工程质量类问题安排‘现场验看’的步骤。
不过，我们在构建以上的客服体系时，也发现由于涉及的部门人员和项目都很多，如果纯粹靠人工单面流转，是难以支撑的，必须借助专业的IT系统工具来支持，否则就根本做不到处理过程的监控和事后的分析。
争取高层的重视，充分借助物业资源
从目前大部分地产公司的情况来看，很多大型地产公司为了品牌的保值，往往会构建自有的物业管理公司，对自己的楼盘进行服务。甚至有些公司更激进些，将物业从行政管理上划归当地产公司分管，确保从组织上实现服务的有效衔接。
目前，我们的物业公司虽然与地产公司是平级，但我们已从集团的层面和高度，说服管理层为客户服务提供组织和流程的保证，因此我们能够协调到物业资源，甚至我们将服务的相关数据作为物业公司项目管理处的绩效指标，确保我们有效联动。
当然，可能也有很多公司的楼盘聘用的其他物业公司，难以协调，如果是这种情况，我个人认为只能是看公司管理层对客服到底有多么的重视，如果足够重视，那就增加编制，在相应的项目增加项目客户专员，负责投诉的收集和处理协调。当然这需要我们客服人员去施加影响。
依托“客户俱乐部”，多渠道提升客户满意度
导致客户满意度下降的原因是多方面的，而且有些是我们很难以改变的，例如08年很多楼盘降价销售，导致前期购买的业主投诉，我们就很难处理。不过，我们在实际的运作中发现，有一个组织我们可以很好利用起来，那就是我们现在很多地产公司流行的“客户俱乐部”，我们直接同集团的会员管理部门进行沟通，将“客户俱乐部”的定义从较为单纯的销售意向客户储备扩展为客户（特别是业主）的关系维系和提升。俗话说“吃人嘴软，拿人手短”，我们借助“客户俱乐部”这个平台定期组织老业主的回馈活动，拉近我们和入伙后的业主的关系，保证我们同客户关系不会因为地产交付撤场后而冷却，那么出现问题后，我们还可以利用这张“人情牌”。哪怕最终问题处理得令客户不胜甚满意，客户依然还有对我们的正面印象，而非彻底打死。
此外，我们甚至可以借助“客户俱乐部”这个平台组织我们的业主和准业主参与到设计和施工阶段，借助实际客户的眼光审视我们可能存在的空间设计、环境景观等这些目前客户比较容易投诉的问题，进行一定的预防，同时，客户参与到这个过程，也得到一定尊重和满足。当然这些工作基本上就是我们从集团层面定了方向和形式，由下面的公司进行具体安排。通过这些措施，我们就可以争取到一些“额外”的客户满意度提升。
总之，我们虽然提出“客户至上，客户满意是我们唯一的工作指向”的客户战略，但从我们目前的实际情况来看，还是“任道而重远”。不过，我也相信只要将我们自身从“救火队”转为“防火队”，在实际的工作中不断沉淀和提升工作方案和内容，协调尽可能的资源，就有把握做到我们的“客户满意度”能够“稳中有升”。
作者为明源地产研究院高级咨询顾问。
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这家伙很懒，什么都没写！
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