客户服务中心话务班组长工作效能初探
客户世界|饶键 王佩文 吴春秋|2010-01-11
任何一个企业组织都追求“组织效能的最大化”，也即“价值最大化”，并以此作为企业的战略目标，这一目标要求组织中的每个成员所负责的工作或项目都必须讲究效率和效益，因为只有组织中的每个人的投入产出比高了，组织的效能才能从根本上得以提升，打造价值型企业的战略目标才得以顺利实现。呼叫中心虽然是虚拟的利润创造中心，但是其同样追求“组织效能最大化”。班组长是客户服务中心管理层级的基础单元，同时也是最不容忽视的管理单元，他们直接管理并支撑着占我们服务中心总人数77%的一线客服人员。其工作效能的高低，将直接影响一线客服的效率和质量，进而影响“价值型”企业战略目标能否顺利地推行。
作为全球最大的呼叫运营中心，广东移动客户服务中心服务于全省近8500多万客户；而东莞中心是其集中化运营管理下的一个区域呼叫中心，承载着东莞、河源、惠州、梅州四个地市，为近1800万的移动客户服务。因此，班组长效能提升的实践探索是十分必要的。鉴于东莞中心近半年来持续的话务高峰，班组长工作负荷成为热议的话题，东莞中心顺势启动了班组长效能提升工程。本次探索以东莞中心班组长效能提升实践为出发点，旨在找准影响班组长效能的关键要素，以对症下药，有针对性地推动提升班组长的工作效能。本次探索的创新点在于，首次尝试将理论的SPSS分析工具与实践调研相结合，分析影响话务班组长工作效能的影响因素，并总结出一套较为系统的行动方略（详见第三部分）。该效能提升应对模式，对于呼叫中心班组效能提升具有普遍适用性。
一、理论假设与论证
为研究便利，同时鉴于客服中心的运营实际，我们选取了班组长日常工作负荷、班组长管理胜任力、公司制度流程三项因素作为班组长效能提升实践的研究变量，工作负荷是指工作任务本身的压力，包括工作量、计划或任务数量、工作复杂程度、工作时间紧迫性、工作要求与工作标准、工作重要性程度等等几项二级指标；管理胜任能力主要涵盖了计划、团队管理、人际沟通与协调、 问题解决与控制五个纬度；公司管理制度与流程，因不能具体到某项规章或流程，故没有引入实证分析。与此同时，引入中间变量“工作绩效”以衡量工作效能这一抽象变量，工作绩效从任务绩效和周边绩效两个纬度展开分析，与班组长个人效能以及团队效能的探索分析相呼应。
为探究三个变量间的关系以及对班组长工作效能的影响程度，东莞中心提出了三个关系型假设：班组长工作负荷越大，其工作效能越低；班组长管理胜任力越高，其工作效能越高；工作负荷的大小对班组长工作效能的影响强于管理胜任力对班组长工作效能的影响。
基于本研究的目的和假设，东莞中心面向所有一线班组长展开了问卷调研，通过因素间的相关性分析，取得了具有一定普适性的研究成果，现将研究结论归纳如下：
1、工作负荷与工作效能呈弱相关关系，即话务班长工作负荷的大小对工作效能的影响不大，但话务班长对工作负荷的认知对其效能的高低有一定的影响。
2、管理胜任力与工作效能呈强相关关系（**），即话务班长管理胜任力越强，其工作绩效越好，效能产出越高。
3、工作负荷、管理胜任力与工作绩效呈线性关系，工作负荷对工作绩效的影响系数只有0.041，而管理胜任力达0.690，因而工作负荷对工作绩效的影响程度远不及管理胜任力。
4、通过深入研究管理胜任力与其构成指标之间的关系以及关系强弱，找出影响管理胜任力高低的主要因素，即计划、团队管理、人际沟通与协调以及信息处理能力四项能力，为班组长选拔、培养与激励提供必要的参考。
二、实践验证
为深入了解一线班组长工作负荷情况，东莞中心深入一线，并融入班组，按照30%的比率抽取需要跟组体验的班组长名单，参与体验班组长的日常工作。事实证明：跟组体验是本次效能提升探索实践的重要一环，通过跟组体验，研究组掌握了相对较为全面、真实的班组长日常工作相关信息，其中包括了班组长日工作内容、工作量、工作效率以及月工作重点等等信息。同时，为检验理论调研结果的真实性、准确性，研究组区分标杆与非标杆班组长两类样本跟组体验，实践发现：管理胜任能力对班组绩效的影响巨大，且工作负荷并非影响班组绩效的主要因素，因为标杆班组长往往因其高胜任力，承担更多的、除本职工作外的其他重要工作。下面就跟组体验获得的信息，即标杆班组长与非标杆班组长因管理胜任能力差异而表现出的差异性行为：
1、标杆班组长与非标杆班组长在日常工作职责的履行上表现出时间分配差异。
话务班组长工作职责包括：个人生产管理、例会管理、现场管理、综合事务管理、督导交流、团队建设与计划管理。根据跟组体验与访谈了解的信息，在正常工作时间下（即排班工时内），话务班长履行的日常工作职责主要包括：生产管理、例会管理、现场支撑管理、综合事务管理。而团队建设、督导交流与计划管理多在非正常上班时间开展。职责履行的差异如下：
本职工作范围时间分配的差异：标杆班组长在信息反馈与现场督导交流花费时间多，花费在这两项工作上的时间占总工时的60%，而非标杆班组长在业务支撑与综合事务管理花费时间多，占用工时亦超过60%，且这两项工作被认为是工作压力的主要来源，持该观点的班组长达40%。这一差异给我们的启示是：标杆之所以成为标杆，不仅因为其懂得时间管理技巧，更因为其找准了班组管理提升的方向。同时我们也了解：高绩效与高效能的产出不是一蹴而就的，而是需要长期的管理实践与经验积累。
非本职工作范围（机动性）工作时间分配的差异：机动性工作是指上级临时分派的工作任务或项目，或其他职能部门提出的协助配合工作或项目。标杆班组组长因其班组绩效佳，上级会不定期地给其分派非本职工作范围内的临时性任务，因这类工作任务完成时间紧，周期性强，且工作要求高，为此，标杆班组长在这方面花费较多的精力和时间。而非标杆班组组长，主要是配合其他职能部门完成项目的执行，更多地是传达，花费时间较短。
2、标杆班组长与非标杆班组长在日常工作职责的履行上表现出人才培养差异。
在班前会氛围上的差异：班前会主要讨论最新业务知识、近期话务运营过程中遇到的主要问题、处理流程及应对解释口径等等。不同的是，标杆班组的班前会现场气氛非常活跃，组员之间的互动性好，表现在：不同类别的业务知识由不同的组员负责陈述，其他组员提问、核实、确认信息；而非标杆班组由组长一人全程讲解，组员被动接收信息，较少有人现场反馈。
工作分工的差异：标杆话务班长除个人生产管理与综合事务管理（邮件处理）工作外，其它工作则根据组员的业务掌握熟练程度、技能特长以及爱好分工授权。他们认为，引导组员参与班组事务，不仅能提高工作效率，同时激发了组员的自我成长的需求，组员成长了，团队业绩自然得以提升。非标杆话务班长则恰好相反，组长较多地行使“救火”队员的职责，较少发挥支撑、引导的作用。根据调研了解的数据，在班组长日常工作内容中，有68.4%的工作是可以委托组员代劳的。这充分说明了班组长工作效能提升有很大的改善空间。
三、东莞中心班组长效能提升应对模式
发现问题并不难，重要的是能提供解决问题的方案。为缩小非标杆与标杆班组之间的效能差距，助力提升客户服务中心话务班组长的整体工作效能，基于以上研究与实践，东莞中心大胆尝试从班组长关键胜任力培养、流程“减繁促效”、搭建一线与后台支撑部门多样化沟通的平台三个方面入手，将内因与外因两项因素相结合，制定培养提升能力为主，提供员工能力充分发挥的公司环境为辅的行动方案。具体如下：
1．话务班组长关键胜任力培养计划：
（1）、选拔五型标杆与中间潜力型五型班组长。
（2）、为五型标杆班组搭建管理经验分享与交流的平台，实现管理经验与管理技巧的及时分享、交流与沉淀，进而推动实现GPEM卓越班组管理模式。
（3）、“明镜计划”——标杆班组长关键胜任能力推广实施计划：针对中间潜力型班组长，围绕其能力短板或潜力特征，采用行动学习法的培训方式，由专家团队现场给予及时点评与指导，助力潜力型班组长在实际工作中不断学习成长，以高效地培养提升其计划、团队管理、人际沟通与协调、信息处理能力。
（4）、标杆班组模板沉淀及推广：组建“五型标杆班组长专家团队”，同时联合外脑，沉淀五型班组管理模式，形成管理经验与技巧提升机制。
2．流程“减繁促效”计划：
（1）、确定优化的目标流程：修订、完善或重申三大流程，即业务反馈流程、系统保障流程、质检反馈流程，这三大流程可以说是呼叫中心行业内最关键的三项流程，如运作顺畅，呼叫中心的客户服务工作就有了基本保证。
（2）、流程检测与优化：使用ASME流程诊断工具检测流程是否存在纰漏，ESEIA口诀对流程进行优化，从工具使用上保证了流程检测与优化的科学性、合理性。
（3）、践性服务承诺：第三方职能部门监督流程制定方与流程执行方对优化后的流程的执行与落实情况，第三方的加入，对于流程“简繁促效”工作的贯彻落实提供了坚实的人力保障。
3.助力搭建一线客服人员与后台支撑部门多样化的沟通平台：
（1）、沟通资源协同与整合：对东莞中心各后台职能部门与一线客服部门间的业务反馈、邮件出口、报表统计与反馈等资源进行整合，实施一体化管理；
（2）、定期沟通反馈：定期组织业务相关部门之间的面对面沟通，适时改进，提高运营效率；
（3）、信息化沟通工具推广运用：引导员工积极应用统一信息沟通平台、中心论坛、内讯通、飞信群与业务反馈系统等工具，推广普及信息化应用，提升运营效率和准确性。
四、结语
基于班组长效能影响因素的理论分析与东莞中心班组效能提升实践，我们不难得出这一结论：要想快速提升班组长的工作效能，重点是提高其管理胜任力，即计划、团队管理、人际沟通与协调以及信息处理能力四项能力。而与此同时，为员工提供充分展示自己才能、和谐、融洽的公司环境和氛围亦不容忽视。总的来说，东莞中心在组织效能提升这一领域成功地迈出了第一步，也取得了一些宝贵的经验，值得在更大范围内进行推广。但在实践过程中，出现了一些难以完全驾驭的问题。主要表现在两个方面：第一，不同的部门之间因职能角色各异，沟通协调有一定难度；第二，班组长胜任力培养非一朝一夕之事，也并不可能经过培训就能产生立竿见影的效果，致使培训效果评估被迫滞后。针对以上两个问题，东莞中心将进一步探索，力求最有效地推动整个中心的组织效能提升。
本文刊登于《客户世界》2009年12月刊，作者饶键为中国移动广东公司客户服务（东莞）中心总经理；王佩文为中国移动广东公司客户服务（东莞）中心人力资源室经理；吴春秋为中国移动广东公司客户服务（东莞）中心人力资源管理。
责编：yangyining
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这家伙很懒，什么都没写！
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