平衡客户满意与总体成本

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1400

客户世界|王强|2008-11-03

2008年10月14-18日，“2008（北京）亚太呼叫中心大会”在北京世纪金源大饭店举行。来自亚太客服与呼叫中心联盟APCCAL旗下的全体会员国呼叫中心协会组团参会，超过15个国家的与会代表就关心的各相关主题进行了深入的研讨。以下是华为软件公司IPCC产品线总监王强在大会论坛的演讲摘要，由客户世界机构根据现场录音整理，经本人核实后刊出，以飨读者。

2008年选择在中国北京开这样一个“亚太呼叫中心大会”是非常有意义的，2008年对中国来说应该是悲喜交加的一年，从年初的雪灾，5•12地震，到8月份北京奥运和神七上天，这些事件对中国和世界产生了非常大的影响。我想在2008年影响更为深远的一个事情就是金融危机，在这个背景下，人民币的升值，原材料的涨价，银根紧缩，股市大跌，出口退税政策调整对我们中国整个经济应该说产生了非常深远的影响，山雨欲来风满楼。在这样一个充满危机的年代，我们支撑的法宝应该是什么？怎么样用更低的成本赢得客户？如何使客户的满意度和客户体验与企业成本形成一个平衡？我们呼叫中心、联络中心在这个过程当中会扮演什么样的角色？这些问题都值得我们呼叫中心，或联络中心从业人员来深深思考。下面我的演讲也是抛砖引玉，通过华为在这方面的一些思考和实践，为大家提供一些建议。

首先花1分钟的时间简单的介绍一下华为，因为今天很多国外的专家和学者。华为在2007年整个销售额是160亿美元，在2008年大概是240亿美金这样一个规模。我们的所有产品在全球服务了10亿人，72%来自海外。细化到呼叫中心这个领域，应该说华为公司在国内的呼叫中心市场占有率一直是处于比较领先的地位，我们有超过15年的经验，目前有超过1400多名研发人员专注于呼叫中心硬件和软件的开发和服务。

今天讲的主题，是我们怎么样在客户满意和系统总体拥有成本当中寻找这样一种平衡，怎么样用比较低的应用成本去赢得客户，两个大的方面：一个方面就是我们对这一块的思考，因为这种平衡是一种非常艺术的科学。第二个讲讲我们在这方面的实践，华为在这一块有哪些比较好的实践，可以跟大家一起共享的。

今年呼叫中心，或者是联络中心内涵和外延发生非常深刻的变化，今年有两件大事情，一个是地震、一个是奥运会，呼叫中心在其中扮演了非常重要的角色。在地震发生后，中国移动的12580、10086，中国电信的号码百事通和10000号，实际上充当了非常多的重要角色。其实地震以后最关键的一件事情就是震区的信息怎么快速的传递出去，然后在震区外面的人怎么样很快的用比较好的方式知道在震区当中我所关心的一些信息，这两个信息沟通需求怎么接起来是非常关键的。其实12580、10086，还有号码百事通在地震后充当的一个开放、虚拟的的交流平台，在这个平台上面我们大家都互相沟通，比如我说要报平安，或者我说要寻找某个亲人，通过这个平台他们在信息上沟通是非常顺畅的，如果没有这个平台的话，大家在信息的传递上会有很多问题。另外包括我们大家给灾区的捐款，很多志愿者给灾区的灾民提供的心理咨询等，也都是通过开放虚拟的平台来实现的。这些东西可能在我们原来呼叫中心当中并不是很常用，但关键时候起了关键的作用。实际上在国外，比如说像美国9•11以后，实际上呼叫中心也是充当了应急处理系统这样的角色，我们现在全球很多国家都在建设自己的应急处理系统，华为也在积极的参与这一块业务，这些系统中呼叫中心都充当了非常核心的角色。

在北京奥运会期间，我觉得呼叫中心给大家感受是非常深刻的，呼叫中心提供了赛事咨询等一系统的信息服务。国外的友人来北京衣食住行的一些咨询也通过奥运呼叫中心提供，就是说呼叫中心帮助了大家怎么样在奥运期间在北京生活的更好；还有有奥运铃声、彩铃下载，以及小语种的服务都是通过呼叫中心提供给大家的。所以，我们觉得今天呼叫中心或联络中心它的功能发生了非常大的变化，它的内涵外延都发生了质的变化。

当然，呼叫中心也成为了很多企业在金融危机中过冬的棉衣。我这里举几个例子，第一就是外包。菲律宾的外包是发展非常迅速的，AIG、JPM这两个公司都相继宣布了在菲律宾扩充它的坐席，利用外包来抵挡金融危机的寒流。在电子商务方面，我相信大家对淘宝和携程都非常的熟悉，它是将呼叫中心和互联网的结合的典范。制造业，相信大家都知道，这次金融危机对中国的出口制造业冲击非常大，制造业能否借鉴PPG、VANCL这种模式？PPG现在已经不行了，但他采取的这种直付营销在中国一个探路者吧。目前VANCL是做的比较好的，他克服了PPG原来在质量上控制方面的问题，通过呼叫中心不断的卖衬衣，卖裤子、现在卖浴巾了，不知道它下一步还会卖什么，但我知道原来很多只和一线厂家找交道的纺织厂也通过VANCL来销售了。也许通过呼叫中心可以将我们的中小企业和制造业出口滞销这一块盘活。对于中小企业来说，阿里巴巴用诚信通和中国贸易商聚集了我们国家很多中小企业，现在阿里也提出来用阿里软件为这些中小企业提供一种软件即服务的模式，让它能够以更低的成本去运营这个公司。这里面呼叫中心也是非常重要的一块，所以华为和阿里软件也是战略合作伙伴。我们在金融危机的冬天怎么样来过冬，这是每个企业都需要考虑的问题，我相信呼叫中心能够成为大家过冬的一件棉衣，我觉得应该细心的思考，做一些改变，我觉得呼叫中心可以在里面起到非常重要的一个作用。

我们怎么样利用呼叫中心和联络中心来赢得客户，这里主要从四个方面来看。讲之前我先举一个例子，因为我自己本人也是招行和携程网的VIP用户，我觉得他们做了非常贴心的一个设计，无论是在呼叫中心当中还是在电子渠道当中。华为公司有一句话叫做小改进大奖励，大建议只鼓励。比如说在携程网，为了缩短客户在线时间，提升客户一次订单通过率，为了让我的客户尽快下单，在里面设计了很多小窍门。我在网上订购的时候，原来曾经订过所有记录都存在，送票地址、曾经帮某个人订的记录，甚至我最后的支付信用卡的卡号也不需要输全，可能只需要最后四位就能够把我的订单提交，很多的设计是降低了整体的运营成本，实际上反而是提高了客户的满意度和客户体验。携程追求的就是接起所有的电话，并在尽可能短的时间内一次把订单全部完成，这就是他的目标。再说招行，招行也有一个我觉得做的非常好的贴心设计，客户对网上转帐的安全性实际上非常有顾虑，因为很多案例如被盗号、或者被木马攻击等，它做了两个贴心设计，一个是转账的时候通过短信确认的随机码；另外一个是可以通过拨打呼叫中心来获取随机码，这样的话在转账的时候用户就感觉即方便又安全，就更倾向于使用电子渠道而不是去网点排队。其实招行很明白自己的整个优势和劣势，在网点上不可能跟几大行竞争，如果在电子渠道上能做出差异的话，一定能够在市场竞争力获得成功，实践证明他们这条路走的非常不错。

但是也有返过来的例子，我们增加了成本，但是我们的客户满意、客户体验反而下降了。我在公司发薪帐户转了银行，这家新银行把我作为发展的潜在对象来推销它的信用卡，就不停的呼叫我，我曾经在一个月里面收到了五次这样的呼叫，说实话，当时让我觉得反感。我跟他说不要打我的电话，但他还是非常持之以恒地打，五次后我可能更加坚定不会选择这家银行作为其信用卡客户。我觉得如果要赢得客户，在这个象限图里面肯定是面积越大赢得的客户机会越大，但是我觉得要获取更大的面积是不是一定要增加很多成本，或者是一定要大投入才有可能，实际上也不一定。这就是我讲的联络中心我们怎么样从品牌、系统的可用性、系统的功能性，以及系统的业务角度来看一看怎么样赢得客户。

反过来我们看要做哪些支出。TCO是IT比较专用的术语，实际的意思我整个联络中心和呼叫中心运营下来我所花费的成本，包括我真正花出去的钱，以及由于事故、由于故障问题所带来的隐性机会成本。大家可能很重视第一次投出去的钱，实际上第一次投出去的钱占整个比例是比较小的，我们估计大概就是15%-20%这样一个水平，实际上在冰山下面更多的是运营性支出以及机会成本。比如说运营成本里面有一些功能升级，是不是买了你的东西我每增加一个功能就要给钱就要买许可？比如怎么使我的人力成本下降？我怎么样才能会更小的场地更少的空调来装你的设备？这些都是冰山下面不容易看到的东西。这里具体每一项我觉得大家可以都可以详细的思考。我这里给大家只是展示一个我们联络中心的成本主要是由这三大块构成的。

如何在成本和系统满意度和客户之间做一个平衡呢？这里有一个华为的思考模型，我们把客户满意和客户体验的四个象限，以及TCO包括的成本类别这三个纬度相互投射成十二个方块，在这十二个方块里面你到底能做什么，华为公司能做什么，或者我们客户在这里面能做什么。我们提炼出这样一个平衡的模型，包括华为公司设计的很多产品很多后续是出于这样一个模型的考虑，我们叫蜂巢模型。因为我们的灵感主要是来自于蜂巢，我们觉得蜂巢是非常简单的，它就是正六边形，然后在水平和垂直两个方向不断的叠加，叠加出来的整个系统是集成度很高，非常稳定和可靠，非常容易扩展，非常容易对接。这实际上跟我们呼叫中心或者是联络中心很像，因为联络中心很多企业也是不断从小到大，它需要跟电信网络去对接，需要跟各种OA去对接，这样的话你必须有一个比较好的架构才行。从蜂巢里面我们提出了“三个一”的概念，就是说一柜式集成方案统一所有硬件，一体化解决方案把所有呼叫中心的功能用一个整体方案呈现出来，然后还有一套运维运营工具来提升我们运维运营能力，减小机会成本。

整个呼叫中心在平台这一块，我们觉得接入、媒体、CTI以及网络原来是相互独立的，我们可以发现很多呼叫中心在这一块是一个个的烟囱，他们的底层、架构是完全不同的，这个时候集成会发现跟不同的厂家、不同的技术以及跟不同的架构会有很多问题。原来一个架构是应该说是一个紧耦合、烟囱的架构，但是我们在蜂巢思路的指引下，我们现在把耦合全部都解开了，形成一个全开放的架构，这是我们蜂巢思路的一个落地，叫资源虚拟化、能力一体化、网络总线化。这是我刚刚说的三个一：第一个一就是我们所有的集成、所有的硬件都是在一个柜子里面实现；第二个一不管你原来是呼入、呼出，或者是传统TDM和IPBASED的技术，或是网络的呼叫中心，虚拟的呼叫中心我们都是用一个整体的解决来实现的。大家都知道我们在提升话务员的利用率的时候，希望话务员是全技能的，会讲任何国家的话、能够回答任何的问题，这样的话务员找不到。但实际上我们在系统设计时可以这样考虑的，这个系统可以做任何事情。最后我们在工具上面提供这样一套工具，利用定制服务为我们客户赢得一些差异化的价值。

上面是我们的整体思路，因为时间关系，下面是华为在这些思路上的一些实践，我快一点。第一个就是我们在资本型CAPEX方面的实践，原来我们很多呼叫中心卖了非常多的PC服务器，小型机或者是网络设备，实际上我觉得这些东西后续的发展趋势都是朝着整体一柜集成方案去演进的，大家看这么多台PC服务器可以浓缩成一台，无论是在占地空间，还是使用上面都非常方便，而且在能耗上也非常方便，非常节省。

第二个层次运营支出OPEX这一块，华为主推是一体化解决方案，通过一体化的解决方案来降低整体的TCO，里边有很多的点可以提升客户的满意度。大家都在想如何减小座席话务员，是因为实际上话务员在这一块支出中占很大的比例。华为在今年推出的一体化解决方案对IVR这一块是着重加强了，包括个性化的IVR，分层服务的IVR，IVR的安全技术。这些技术会很好支撑IVR应用的定制，在这一块我们是特别加强了IVR的应用，为了降低运营性支出，提升我们客户满意度。

第一个是个性化IVR，我们原来拨打IVR的时候，可能是为了查找我们想要的东西要花三到四层的菜单，有了我的IVR以后，我们觉得一到两层菜单就可以解决这个问题，而且我们可以根据客户系统能力将个性化细到每一个个体，也可以粗到某一个客户群，甚至是所有的客户，就是说这个系统是可以调整的，根据系统能力可以调整。

第二个就是我们怎么样用最低的成本保证IVR，或者是客户服务水平，在这方面我们也推出了基于服务水平的质量保证。就是说只要一个客户进来，只要分层以后会有不同的服务水平的承诺，然后有不同的IVR的处理，有不同的坐席策略来处理，后端的工作流的处理时间和优先级都是不同的，这样就保证大部分客户能够用最小的服务成本支撑起来，我们可能是需要为我们所有的客户提供一致的服务，但实际上我们没有必要为一些比较低端的，或者是不产生太多价值的客户提供高价值客户的服务，所以我们在这一块的思想是基于服务水平的承诺。

第三个我觉得在目前金融形势下面，SOHO非常重要。包括外包在内的所有呼叫中心必须考虑的一点——就是话务员怎么样在家里办公、上班。其实在家里办公其它技术上非常好解决，唯一比较难的一个问题，在家里怎么样能被我的呼叫中心统一管理，管理里面又特别注意到信息安全的管理。为此我们推出基于虚拟计算的SOHO的解决方案来解决问题，就是说我在家里可以看到所有的屏幕、所有的信息都是在业务程序上显示，但是我这个屏幕是不能被拷贝、这个信息不能被下载，所有的操作全部都是基于远端的虚拟机操作的，他可以正常操作但是他不能下载到他自己的电脑上。这是在SOHO解决方案里面非常重要的一点，也就是说降低了我话务员和坐席成本的同时，我还要保证服务质量以及对客户的服务承诺，因为我们外包呼叫中心很重要的一点就是客户的信息一定是不能流失的，这一块内容我们在SOHO里面考虑是非常多的。

第四是很多很多丰富的应用去粘住客户，现在华为IVR系统向第三方开放所有的业务，他们在这上面可以为我们做非常丰富的应用，我们也把它整体打包到IVR应用解决方案里面，通过华为全球的行销网络帮他卖，卖完了以后我们也可以跟他做共享和分成。无论基于行业或者是基于运营商、还是是基于知识查询的，或是基于娱乐的，各方面的IVR应用非常多，这些都可以在一个平台上应用。这其实也是降低了整个平台的应用开发和拥有成本，但是增强了客户的粘性。

最后一个减少机会成本。我们主要是用一套工具来实现的，这套工具包括了运营和运维的工具，包括像知识库管理、工作流、外呼营销、内部沟通、报表等等。主要是为我们运营运维提供一个比较好的手段，这是一些图形化的界面，由于时间关系我就不细讲了。

每次危机都会造成行业迁移，能够活下来就是优秀的公司，如果能抓住机会，逆风飞扬，就是伟大的公司。希望呼叫中心的技术和应用能帮大家以更少的成本去赢得更多客户，能帮大家在金融危机的冬天成就传奇。

谢谢大家！

本文为华为软件公司IPCC产品线总监王强在“2008（北京）亚太呼叫中心大会”上的演讲摘要，由客户世界机构根据现场录音整理，经本人核实后刊发。

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