中国服务营销脉象透视

客户世界 | 2015年7月12日 | 会议会展 | 评论已关闭 | 1066

||2007-04-06

记得一位营销大师曾说：“不要老是向客户叫卖你的产品，要不断为他们创造价值”。其实，不断创造价值的过程也就是“附加价值”产生的过程，附加价值可使品牌溢价，使品牌增值。所谓品牌增值就是指与消费者相关的、被消费者感知的、超出和高于产品基本的功能性作用的那些价值。我们知道，使品牌增值主要有几个措施：一是通过包装增值；二是通过服务增值；三是通过代言人增值；四是通过忠诚消费者带动增值等。实践证明，通过服务使品牌增值的操作空间更大，极具现实性和可操作性，还可为企业长远发展提供动力。

　服务营销也进入整合时代，那种小打小闹、四面出击、缺乏规划的服务营销，只会增加运营成本、降低服务效率、增加客户叛离机会，企业必须学会像营销产品那样营销服务。在品牌竞争和服务竞争时代，生产商欲成功操作服务营销，就必须洞悉并把握服务营销的趋势与脉搏。

脉象一：服务品牌化

　　生产商不但要打造企业品牌、产品品牌，还要打造服务品牌，并且三者之间相辅相成、相得益彰，IBM（IBM就是服务）、海尔（真诚到永远）就是打造服务的最大受益者。对于很多行业，尤其是高科技产业（诸如家电、IT、汽车等行业），打造服务品牌已成为一种当务之急，这是获得长远竞争优势的“必修课”。客户不仅要关注产品的综合素质，更要看销售服务，优质的、品牌化的销售服务已经成为产品附加值的重要组成部分，已成为市场竞争的角力点。对此，国内企业掀起了一股打造服务品牌的热潮，如PLUS（普乐士）投影机的“贴心24”、解放卡车的“感动服务”、浪潮服务器的“

　　360°专家服务”、联想的“阳光服务”、 EPSON打印机的“EPSON服务”等等。同时，PLUS（普乐士）、EPSON（爱普生）、创维集团等企业还针对服务品牌成立了专业服务机构、导入了形象识别系统，建立了多元的销售平台，并进行了系统的、整合化的品牌推广，服务品牌渐成气候。

　　脉象二：服务产品化

　　对于服务产品化，在电信、邮政、银行、保险等服务行业领域表现尤为明显，或者说服务就是一种产品。在生产制造领域，同样有此苗头。作为生产商，应该清楚产品包括实质产品、形式产品和延伸产品，产品包装为形式产品，服务即为延伸产品。然而，服务产品化潮流正在使服务的“产品”涵义超越“延伸产品”这一范畴。服务看似无形，却具有产品的某些特征，诸如品牌、质量、成本、价值等特征，并可针对市场需求量身打造。通过服务产品的提供，使客户从中得到满足，进而实现从对品牌信任、满意到忠诚的飞跃。很多企业针对市场需求推出的“服务套餐”，本质上就是服务的“组合产品”，诸如某汽车厂商针对新4S店开业推出的系列服务活动：免费检测空调发动机；免费洗车；免费赠送打折卡等。

　　脉象三：服务全程化

　　销售服务已经不局限于售后服务，从售后开始向售中、售前前移，已进入全程化服务阶段。在我国知名企业中，在2003年提出“全程服务”品牌及理念，科龙集团“全程无忧”的服务品牌及服务理念。随着销售服务全程化进程，服务宗旨也由CS（顾客满意）发展为TCS（全程顾客满意）。服务理念深受营销理销理念的影响，目前倍受企业界推崇的整合营销主张把产品营销全程化，诸如推广前期（预热）、推广期（升温）、强推期（沸腾）、巩固期（恒温）······其实，这是一种销售全程化理念，注重每一阶段的信息传播、沟通和消费者教育，这需要需要服务的跟进，不同的阶段提供不同的服务。服务全程化是销售服务战略化的重要体现，通过服务战略规划，建立全程服务体系已成为时代的旋律。

　　脉象四：服务模式化

　　目前，生产商注重打造自身特定、个异的模式，展现自己的服务特色。在实现服务渠道快速扩张的同时，注重以模式稳定服务质量、服务队伍。在这方面，有很多企业都形成了个性化的服务模式，主要有几种类型：自行投资建设服务网络、直接外包模式、打造具有服务职能复合型经销渠道等。不管哪种模式，“服务围着营销转”，这才是唯一的考量标准。在此有一典型案例：在2000年年初，立邦漆经过系统的产品规划与流程再造，设计出了具有战略意义的新产品推广方案——CCM产品及“个性配色中心”。在“CCM个性配色中心”这种技术型渠道的背后是立邦系统化、个性化的“渠道协同式服务”模式。目前，其自营的以区域市场管理和渠道服务为职能的“立邦漆服务中心”，几乎渗透到每一个大城市，为立邦漆营销奠定了坚实的基础。

　　脉象五：服务概念化

　　概念早已走进科技产品营销，如保暖内衣、功能饮料、化妆品、保健品，现已开始走进服务营销。通过概念提升服务的“含金量”，塑造传播的“新闻点”，这已成为生产商开展服务营销的主打牌之一。只不过开展概念行销要注意的一点，那就是不能打“空壳概念”，概念背后要有实际内容支撑，而不是虚张声势。在房地产行业服务概念频出，诸如“管家式服务”、“无人化服务”等。在生产制造领域，较为典型的就是摩托罗拉提出的“全质量服务”，这是在“客户完全满意”的宗旨下提出的，即为客户提供“专业快速服务”。再有，联想在2003年6月提出了“阳光服务”概念，在6月7日联想通过遍布全国的260多个城市的阳光服务站、3000名阳光服务师，为联想的各类IT产品提供名为“七彩阳光”的免费服务。

脉象六：服务承诺化

　　尽管服务无形，但生产厂商正在努力使服务变得有形，那就服务承诺。尤其那些正在极力打造服务品牌的企业，因为品牌本身就是一种信誉，一种承诺。服务承诺包括二个层面：一是向客户公开的产品、技术及服务标准；二是想客户公开的利益性承诺，包括因产品质量、服务质量等问题导致客户利益（包括物质和精神）而予以赔付的公开约定。通过承诺，使服务质量有形化，降低客户的购买风险，并换得客户的放心。放眼销售服务市场，很多产品尤其耐用消费品（尤其地产、汽车、家电等）服务比拼的一个重心就是承诺，并且承诺愈发具体、明确，客户成了最大的赢家。诸如联想提出了“三年保修，一年免费上门，48小时排除故障”的承诺，已成为其市场售后服务的一个标准。

脉象七：服务外包化

　　实践证明，不但生产、销售、研发、物流等业务可以外包，服务也可以外包，通过外包可以降低服务运营成本、提高服务的专业化程度。“让专业的公司来负责自己不专业的业务”是生产商把服务外包的根本动机，尤其那些摒弃业务“大而全”而追求“专业化”的大企业，服务外包成为应对竞争的最佳选择。根据统计资料显示，2003年全球IT系统服务外包业务市场达1500亿美元，可见企业很衷情于外包市场。根据服务业务外包的出发点不同，可以把服务外包分为两种情况：一种是计划性外包，根据企业既定的外包选择合作伙伴，建立服务渠道，包括IBM在内的跨国公司都推崇外包理念，诸如其在香港的服务业务外包给香港电信，运作十分成功；另一种是特约外包，主要是经销商为实现销售、服务业务一体化，而向生产商要求负责销售服务业务。诸如2004年2月14日国美电器宣布全面启动“彩虹服务”工程，与海尔、海信等家电企业签订协议，这些家电企业把在国美门店售出商品的维修服务全权委托国美负责（保修期内）。

　　脉象八：服务渠道化　

　　营销不但要建立产品流通渠道、信息渠道，还要建立服务渠道，并且产品渠道建到哪里，服务渠道就要建到哪里。服务与终端销售网络的距离越来越近，服务网络越来越密集，服务半径越来越小，这是一个必然趋势。虽然有些企业正在合并销售渠道与服务渠道，但更多的企业正在努力建设专业化的服务渠道，如创维、PULS（普乐士）等创服务品牌的生产厂商。服务渠道化主要有三种情况：第一种是服务渠道与产品流通渠道整合，形成复合型渠道，如联想对其经销商要求具备“渠道、服务”职能，以及汽车行业兴起的3S店、4S店，就是集展示、销售、服务、配件供应四大功能于一身；第二种就是生产商自有化销售服务渠道；第三种是生产商把服务外包给拥有服务网络的专业服务商，利用专业服务商的渠道购置销售服务平台，或特许那些小型、零散的终端服务商，这都是很潮流化的做法。

　　脉象九：服务主动化

　　很多生产商已经实现由被动服务向主动服务转变，服务工作不再是为了应经销商和消费者要求而展开，这主要由企业“一大战略”、“两大利益”驱动所致。所谓“一大战略”即品牌战略；“两大利益”即：一是很多生产商已认识到“服务即销售”；二是一些企业已经把服务作为企业新的利润源。如今搞不搞服务已不再由企业说了算，而是由市场决定，主动服务者能获得更多的市场机会。一汽集团汽车销售公司提出“忠诚一汽，主动销售；忠诚客户，主动服务”这一理念，这是对中国汽车市场深刻解读。其实，很多产品如果不能主动地提供销售服务，尤其售前服务、售中服务，对客户消费起不到教育、引导作用，要想实现销售是很困难的。尤其那些客户认知程度低、缺乏体验的新产品；产品功能性强的产品，如药品、保健品；知识、科技含量高的高科技产品；家电、汽车、房地产等耐用消费品。惠氏作为婴幼儿营养食品市场上领导品牌，组织专家编写《中国婴幼儿营养指南》向消费者赠送，同时还派婴幼儿专家到全国17个城市面向基层医务人员进行婴幼儿喂养讲座，并且还开通了免费服务热线：8008201826，通过服务带动销售。

脉象十：服务个性化

　　市场消费需求越来越个性化，服务也要随之个性化，否则企业就会被动于市场。有这样一个故事，曾经为一位左撇子用户向联想反映使用鼠标不习惯，结果联想很快就为其特制了左撇子鼠标。联想并不是想从这个左撇子客户那里赚钱，关键是一种态度，这对服务来说意义重大。看来，企业不但要进行产品市场细分，还要进行服务市场细分；甚至不但要“一对一”销售，还要“一对一”服务。通过把客户进行细分，针对不同类型客户量身提供差异化服务，这是服务营销的未来准则。企业要严格区分客户质量与客户规模，制定不同的服务政策，满足不同的客户各异的需求，这是客户管理之道。企业若以“一刀切”的服务政策管理客户，必然会导致关键客户、重点客户的流失，给企业造成致命性的损失。随着软件技术发展，为数据化管理客户创造了条件，也为细分客户、满足客户的个性化需求创造了条件。戴尔电脑（DELL）以直销闻名，DELL服务理念是与客户建立直接的联系，从与客户的第一次接触起，直到随后的服务与指斥，都通过为客户提供单一责任点来实现戴尔公司的客户体验。通过直销模式，无论是最终用户、小型企业客户或是大客户，DELL对客户在服务和技术支持方面的要求都了如指掌，并针对每个客户的具体要求提供全方位的满意服务。

　　脉象十一：服务多元化

　　服务平台多元化、立体化，为客户创造最大的便利，这是4C理念下服务的总体指导思想。很多生产商已建立了店面服务接待（销售服务中心）、平面服务载体（自办服务指导性刊物、宣传品等）、语音服务载体（设有电话中心或呼叫中心）、移动服务载体（服务交通工具）、网络服务载体（建设互动网站）等多元化服务平台，使客户拥有了更多的接受服务的机会。同时，在“被动”接受客户提出的服务要求的同时，也在主动地利用多种沟通渠道进行客户访问，提供计划性、制度化、流程化的销售服务，诸如电话、传真、电子邮件、信函、上门访问等多种渠道提供服务。因为生产商知道，必须给客户创造一个便利、通畅的服务通道，否则可能会给企业带来很多麻烦，如质量得不到及时处理就会失去客户忠诚，甚至被客户投诉到消协、媒体等部门，给企业带来负面影响。

脉象十二：服务增值化

　营销历经生产导向时期、销售导向时期、营销导向时期而进入社会营销时期，不但要提供基本服务，还要提供增值服务，这是使品牌持续吸引客户并形成客户忠诚的基础。对于“增值”的涵义可以从以下三个方面去理解：一是长期或阶段性提供比国家法律、法规、行业规范规定期限更为优越的服务；二是针对不同消费群体特征，提供更加精细化服务；三是提供更多的、适合客户的服务项目。其实，企业之间打服务战，其重心在增值服务上，而不在于基本服务上。目前，不少家电厂商在打服务战时，承诺保修期外的免费增值服务，诸如对所售产品保修５年、１０年，甚至是终身免费保修。事实上，如果厂家真的这么做的话，根本上就无钱可赚，就基本服务每个大型家电企业在配件、维修、服务管理等方面每年都耗资超亿元。对此，科龙则倡导“全程无忧”中，只是对顾客承诺在保修期内高质无偿完成标准服务，但针对顾客个性需求的一对一增值服务。科龙明确地提出收费的要求，因为服务像产品一样是需要成本的，任何企业都不可能无休止地承诺下去，打服务战也要考虑成本。　　

　脉象十三：服务差异化

　在产品、技术日趋同质化的今天，唯有在品牌和服务上下功夫，于是生产商开始做服务差异化的文章。服务差异化体现在很多方面，如服务品牌差异化、服务模式差异化、服务技术差异化、服务概念差异化、服务传播差异化等诸多方面。对于“差异”，可以从三个角度去理解：一个是竞争对手没有而企业自己独有；二是竞争对手虽有但本企业更优越；三是完全追求有别于竞争对手的做法。“IBM就是服务”，这句话被从国外传到国内，事实上IBM确实存在差异于竞争对手的绝对竞争优势：IBM全球服务部自90年代初第一次将“服务”的理念带入中国以来，在为中国客户提供全方位的技术服务方面，展现了其全面的技术水平和专业的服务能力。IBM全球服务部不仅可为客户提供基于软硬件维护和零配件更换的售后服务，这是很多企业都能也必须提供的服务，更重要的还能提供诸如独立咨询顾问、业务流程与技术流程整合服务、专业系统服务、网络综合布线系统集成、人力培训、运维服务等信息技术和管理咨询服务，从而满足客户日益复杂和个性化的需求，这才是差异化的服务优势。

　脉象十四：服务事件化

　企业通过把销售服务事件化，制造传播“热点”，以此产生强大的传播效应，并产生良好的促销效果。目前，利用服务“造势”，再实施媒体公关、进行新闻传播，已成为生产商“一箭双雕”的新玩法。服务事件本身并不算什么，关键是其传播价值和传播效应。企业欲把服务事件化，要注意以下几点：一是企业要有新闻眼，所“制造”的服务新闻必须具有传播价值；二是服务事件要具有原创性、关联性和震撼性；三是服务事件要主题化；四是事件要具有实操性、实效性，并具有实际意义。下面是一则典型服务事件化案例：2004年7月13日，金山在北京“天鸿科技园酒店”宣布展开一次通用软件历史上最大型的服务活动“十面埋伏——围剿特洛伊木马”大行动，从而拉开2004年杀毒大战的序幕。从7月14日起的一个月时间里，在北京、上海、广州等40多个城市都有反病毒工程师为全国1000多家小区、1000多万用户上门清除木马病毒。结果，包括《中国经营报》在内的很多媒体都对此予以高度关注。

　在德国大众汽车流传着这样一句话：对于一个家庭而言，第一辆车是销售员销售的，而第二、第三辆乃至更多的车都是服务人员销售的。看来，结论可以下了：服务的本质是销售。在营销背景下，服务已不再是一种被动应对，而是一种主动迎合，是一种战略性的销售工具和赢利工具。

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