员工体验:价值创造与自我超越

    |     2022年7月6日   |   2022年, 客世原创   |     评论已关闭   |    182

从一小段经历讲起。我最近参加了一个MBA考研班,学习班的管理非常严格,每天按要求打卡,每周会布置家庭作业,每月要复盘所学知识,强化薄弱环节。学习内容的不断增加让我牺牲了很多业余时光,正当我每天忙忙碌碌、一心向学的时候,突然有个小伙伴问我:“学这个有什么用”?当时脑海中浮现出一万种“心灵鸡汤”式的励志答案。但转念一想,作为一名金融服务机构从业人员,应当立足行业的宏观变化,从个人成长的视角来审视这个问题,可能会有不一样的洞见。自入行以来,我从未像今天感受到知识技能的重要性,也从没有像今天这样体会到学习带给自己的深刻影响。

一、新客服:“心性”和“心智”双提升

近几年来,“精细化管理”成为业内高度认同的热词,这个热词的出现并非空穴来风,而是针对时下市场环境状况作出的精准判断。

二十年前,市场供给小于需求,在一个连“倒爷”都会发财的年代,大多数企业的发展思路是“做大、做强”,很难想到“做精、做强”和“精细化管理”。长时间以来,企业关注系统的构建、体系的完善和市场的拓宽,“规模效应”成为那个粗放市场经济环境下的关键词。

二十年后,市场供给大于需求,市场趋于饱和,竞争加剧,企业的面临巨大的生存挑战,严酷的市场环境倒逼企业转型。随着科学技术的进步,移动互联网时代到来,云计算的普及应用,人工智能技术取得重要突破,大数据成为新的生产要素,短视频作为通用工具打开了全渠道运营的大门。

借助科技吹来的东风,企业步入数字化转型之路,“流量”成为新的风口,仿佛有了流量就抓住了商机,可事实却没有按照人们预想的方向发展。有的企业利用流量创造了价值获取了利润,有的企业花费巨大经济成本购买流量却并没有提升客户复购率,黏客效应不明显。由此可见,数字化转型之路并不平坦:智能系统与传统业务流程不契合,运营管理不适应,员工还需要新的任职技能……这是为什么呢?

企业花费大量成本与精力在技术层面,这些“术”能够帮助企业迅速完成各类业务流程的“搭建”,快速推动各类项目“发展”。可是,“术”的运用带来了更多问题和新的困扰,并没有如人们所期待的那样释放产能。在紧盯技术升级的时候,我们往往忽略了客户与企业之间最重要的纽带——客服,以及客服团队的运营管理问题。现实是员工满意度不断降低,员工体验持续不佳,人员流失问题严重。各类流程标准在动态执行的过程中,会出现新问题新难点,团队激励缺乏成效。较低的员工体验很难提供高质量服务输出。如今社会化营销不断向纵深发展,客服是企业与消费者之间的重要纽带,如何将“流量”转化为“留量”,如何解决“人”(客服)和“人员”(客服团队)的人文管理问题,如何让“数字化转型”成为“数智化转型”,除了技术赋能以外,客服亟需“心性”和“心智”双提升。

二、新心态:唯一不变的是变化

智能系统上线、云计算运用、数据分析会不同程度的改变原有的业务流程,甚至会改变企业架构和组织形式。这类调整变化不仅生效快,而且是动态变化的。近几年客户行为和需求也呈现非结构化的趋势,具有零散和随机性。以往客服培育通过跟、听、带、教,学会一整套话术模板就可以运用很多年的传统培训已经很难应对今天的客户需要。面对客户提出纷乱复杂的问题,需要有针对性的解决不同种类的个性化问题。比如相同的业务知识,在A客户身上积累的惯性经验很难移植运用到B客户身上,在B客户身上遇到的发生环境可能与C客户完全不同,业务知识需要被重新审视理解,才能为ABC三位客户提供满意的推送。

当变化成为新常态,唯一不变的就是变化。客服技能的塑造前提是心态:突破自我舒适区,接受变化带来的不确定性和不稳定感。学习的意义不仅仅是为了单纯的获取知识,更重要的是可以发现个人思维的盲区。在这个信息爆炸的年代,如果不及时、有效的摄取新知识、新观点、新思维,就会在与客户之间的交流形成多重障碍,不自然的筑成与客户沟通的壁垒——难以理解客户问题,不能探究客户意图,更谈不上为客户提供高质量服务了。

改变心态,愿意接收新鲜事物,是不是就意味着大功告成了?

答案是否定的。客服的职业角色不一定要成为某一领域的专家学者,埋头书本,成为两脚“书橱”;而是要带着开放心态化身为“百科全书式”的客户问题实际解决者。设立目标,有侧重点的学习,融会贯通,能够为客户提供完整问题解决方案,在实现自我成长的同时,为企业创造价值。

拒绝自我陶醉式的学习——不是为了学习而学习,而是要为客户解决问题,为企业创造利润。重新塑造心态,成为趋势的朋友,是所有进步的起点。

三、新学习:表面学习与深度沉淀

书本知识作为以文字为载体的“间接经验”,是非常重要的学习材料。学习是对前人已经成型的思想框架进行移植的过程,从而建立起自己思考问题的方式。书本学习就是全面系统的移植前人已经成型的以文字为载体的“间接经验”,最终建立自己的经验能力。

除此之外,客服学习不仅包含“间接经验”,还包括“直接经验”。即日复一日、日积月累通过实践练习“习得”的技能本领。“直接经验”是对“间接经验”的现实场景练习,“间接经验”是对“直接经验”的总结、凝练。二者的关系是思辨互动的,最后都会让客服代表获得个人成长。

在客服代表的个人成长中,“经验重复”式的表面学习和“经验沉淀”式的深度积累是两种截然不同的发展路径。

“经验重复”式的表面学习是机械重复学习。书本学习中,这类学习没有总结、概括、提炼、升华,无目的性,“眉毛胡子一把抓”,只是对“间接经验”进行生搬硬套。在实践练习里,复制同一个流程,缺乏关注和思考,更没有“问题性”提出,有“习”而没有“得”的重复“直接经验”操作;实践如同流水线操作,丧失主观能动性。

“经验沉淀”式的深度积累,这类学习在面对相同的业务知识时,会让客服引发不同的思考,形成不一样的行为范式。

一是通过实践在不同的业务场景进行应用,悉心每一个细节,生发出“问题性”反思,即使面对同样的业务流程,也会有不一样的处理方法,向客户推送最优化的问题解决方案。

二是在企业端,前台员工的知识经验沉淀会不断改善操作流程,优化管理机制,促进企业人文管理不断进步。在客服端,员工会不断提升个人能力,实现自我价值,以较佳的契合度融入企业的运营管理当中,纾解客户困难,客户体验感提升还会远吗?

三是在“经验沉淀”模式下,“间接经验”与“直接经验”不断积累演化,会为企业和员工沉淀出一种难以移植、不可照搬的生态价值链。个人能力不仅是员工自己的价值体现,还是一个企业的无形财富,在这个基础上建立起来的运营生态,是企业无往不胜的法宝。

四、员工体验:目标驱动价值观与自我效能感理论

讲了那么多,回到文章开头提出的那个问题:“学这个有什么用?”

该问题暗含了一种预设的价值目标:“这么努力学习的意义在哪里?”换作另外一种表达式即“学习如果有意义我就去做”。KPI考核方案正是类似这种目标驱动价值观的量化表现(以某一种价值导向为目标的激励体系),具有非常强烈的目的指向性。可是价值内涵是丰富的、广阔的;价值判断是波动的、不稳定的,随着社会发展而不断变化。在注重以结果为导向的同时,不能忽视认知对行为的能动影响。

美国新行为主义心理学家班杜拉(Albert Bandura)认为:“人类的行为不仅受行为结果的影响,而且受通过人的认知形成的对自我行为能力与行为结果的期望的影响”。“自我效能感是个体在行动前对自身完成该活动有效性的一种主观评估,这种预先的估计对后续的行为会多方面地发生影响”。员工体验包含但不限于目标价值激励体系(外在动力),还应内涵员工个人的成长与超越——自我效能感(内在动因,即对自我行为的认知、评估与归因)。从正向的角度说,个人在对外追逐价值目标的同时,也形成了对内认识,这种认知也在不断促进个人成长。前者为员工提供短时清晰的目标激励,后者为员工输出源源不断的发展动力。

正如张艳老师所说:“外在的驱动有‘效期’,而内在的成长才能够让每一个人真正的绽放”,自我超越的效能感会赋能客服代表的整个工作历程。“每一个服务人才都是鲜活的个体,保持对客户的感知力,才能服务好客户,也是让服务个性化、差异化的必要前提,为企业创造更多的价值”。

当我们不断向外获取“术”的赋能的同时,一定不能忘记,“人”才是所有思考的起点与终点。当我们在谈论元宇宙的时候,不能忘记宇宙的样子。当我们思考数实相生未来客服世界时,要以现实社会里的客户契动为蓝本。所有这一切,客服始终充当着关键性的枢纽角色,也正是在这一点上,员工体验管理纳入到“全面体验“的管理新趋势、新格局中才会具有不一样的意义。

 

作者:丁超杰;单位:中国建设银行远银中心兰州分中心。

本文刊载于《客户世界》2022年6月刊。

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