浅析保险行业客户中心人员离职管理

    |     2022年7月28日   |   客世原创, 文库   |     评论已关闭   |    583

摘要:保险行业客户中心,特别是电话呼入型的客户中心,作为劳动密集型产业,高离职率是一直是困扰管理者的难题。本文通过研究某保险公司电话呼入型客户中心离职员工的KPI数据变化趋势、离职原因与司龄分布,发现员工离职的潜在真像,进而提出针对性的对策建议,希望可以在人员离职管理方面对管理者们提供帮助,进而改善客户中心人员流失现状。

关键词:保险业客户中心;离职管理;对策建议

一、引言

经过二十几年的发展,国内的客户中心已经在电信、金融、政府及公共事业等行业得到了广泛的应用,特别是保险行业,客户中心作为保险服务的一扇窗口,成为了保险行业提升品牌形象不可或缺的服务平台。虽然随着智能科技的发展,越来越多的技术应用于呼叫行业,但是由于保险行业客户中心,特别是电话呼入型的客户中心,需要客服代表掌握大量的保险专业知识和诸多场景的应对话术,所以智能科技替代率偏低,其作为劳动密集型产业的本质尚未改变,高离职率依然是困扰保险行业客户中心的难题。保险行业乃至其他行业中许多客户中心每年都有大批员工离职,都要面临员工离职管理的问题,如何通过分析既往离职员工的指标及离职率等数据,发现现象、总结规律,并有效应用于客户中心的管理工作中,是客户中心管理者需要思考和面对的问题。针对上述问题,本文结合2019年某保险公司电话呼入型客户中心离职人员的数据,以此为基础进行分析,发现了一些数据背后的真像,并结合以往离职管理的经验,给出一些思考和建议。(之所以选取2019年的数据是为了剔除疫情的影响因素。)

二、离职人员数据分析

在客户中心管理工作中,数据分析必不可少,离职管理同样如此。首先,从数据分析的角度查看那些提出离职的员工在最后一个月的工作状态。基于主观经验判断,管理者往往认为提出离职的员工在最后阶段的KPI数据一定不好看。但是,由数据分析结果发现并非如此,这些提出离职的员工的工作状态,并不一定会比在职员工差,特别是在某些数据指标上,反而会高于在职员工,如图1、2、3所示。(由于离职员工多存在相似性,故把2019年62位离职人员分为五组,选取每组员工的平均值来进行分析。)

图1 离职前一个月日均话量对比

图2 离职前一个月工时利用率对比

图3 离职前一个月平均通话时长对比

图1、2、3的数据对比结果表明:离职员工的日均话量一直围绕某个数值上下小规模波动,没有明显的下降趋势,且部分离职员工的日均话量高于2019年日均话量;大部分离职员工的工时利用率保持着良好的态势,无明显的下降趋势,且有部分离职员工的工时利用率高于2019年平均水平;通话时长也维持之前的服务时长,无明显的变化,且大多长于2019年平均通话时长。另一方面,通过对离职员工的电话服务满意率与质检成绩进行考察,他们的满意率与质检成绩均保持在之前的状态。综上所述,离职员工在离职前一个月一直保持着长久形成的工作状态,并没有因为即将离职而表现出消极怠工的状态和缩短服务时长的举动。

出现上述的结果,虽然是意料之外,但仔细想想也属于情理之中。员工提出离职,并不一定代表这个员工对这个公司、对这份工作感到厌烦,从而产生消极怠工的情绪。结合该客户中心一直在做的员工离职访谈,其中一条就是询问离职的原因。从2019年访谈结果来看,导致员工离职的最主要因素是环境因素中的“发展原因”,其次是个人因素中的“家庭原因”和“健康原因”,且没有一人是由于环境因素中的“管理原因”而离职的,这也验证了员工离职前一个月KPI数据无明显变化趋势的结论(如图4)。

图4 2019年离职原因访谈情况

说到发展原因,其中最重要的两个元素就是“职业发展”和“薪资发展”,无论是什么发展都离不开时间的沉淀,而家庭原因和健康原因也是随着工作时间慢慢产生的。所以,本文尝试从2019年中心离职员工司龄的分布中发现一些有价值的结论(如图5)。从数据分布来看,离职员工主要集中在新员工(2-6月)和老员工(3年以上),而这一现象在其他客户中心也基本成立。

图5 2019年离职人员司龄分布情况

三、结论和建议

通过前面的所作的数据分析及所得出的结论,员工离职的潜在真像逐渐浮出水面:(1)老员工和新员工的流失率大于刚入职1-2年的员工。新员工离职不仅损失了前期的培训成本,而且团队也流失了新鲜血液,少了许多活力;老员工离职会动摇周围同事的心态,同时也减少了组织内的熟练工,进而影响整个组织的工作绩效。(2)导致员工离职主要原因是发展原因。一方面是职业发展,新员工看不到未来的发展方向,老员工发展空间受阻;另一方面是薪资发展,新员工反映入职前几个月工资较低,达不到预期,看不到希望。(3)导致员工离职的其它重要原因是个人因素中的家庭原因和健康原因,家庭原因表现在:一方面家人对行业的偏见与不理解,另一方面客服女性居多,许多产妇在分娩后离职;健康原因主要表现在:颈、肩、腰方面的常见职业病。

面对这个真相,作为管理者,应该结合公司和团队的实际状况思考解决方案。所以,本文将站在一个客户中心管理者的角度,来谈谈客户中心人员离职管理,给出几点建议,供读者参考。

(一)离职管理之“探本溯源”

前面的分析已经告诉我们离职的主要因素是发展因素,也就是说当员工感觉到岗位与自身发展不匹配时,就会有离职的倾向,尤其是新员工,在培训期结束时可能会走掉一半,然后需要重新招聘进行培训,增加企业的人力成本,所以离职管理的源头是招聘。

如何招聘到与岗位匹配的员工至关重要,要有针对性的人员招聘制度。招聘是控制人员流失的第一步,客户中心在招聘一线座席时,不一定要选择最优秀的人,关键是要找到最合适的人。人员招聘应做到准确有效、成本可控。一定要谨记招聘是一项双向选择,在面中不仅要考验面试者的是否具有客服所需的能力和品质,也要考虑到客户中心特殊的工作环境,一定要在面试时将真实的工作情况向面试者讲清楚,并描述客户中心客服的工作内容,让应聘人员在培训上岗之前有充分的心理准备[1]。

(二)离职管理之“职涯规划”

离职管理不是仅仅针对有离职倾向或已提出离职员工的,从防范离职风险的角度来说,员工离职管理贯穿员工整个职业生涯,不能等离职发生了再去找问题,应该提前做好未雨绸缪,尽可能的留住自己的员工,降低员工的流失率。结合之前的分析可知,致使客户中心人员流失率高的主要原因是发展因素,运用马斯洛需求理论即员工在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”这一较高层次的精神性价值需求无法得到满足。在中国,客户中心行业虽然已经经过了二十多年的发展,在专业性、业务复杂性等方面已不能同日而语,但社会认同度依然不高,特别是保险业呼入型客户中心,不像很多具有销售性质的呼出型客户中心,它们的员工可以以实际增长的财富作为自己的价值实现。在很多一线员工眼里呼入型客户中心是一个没有未来的职业,这样的工作很难让人产生积极性,因此很多员工工作很短一段时间后就离职了。与此同时,多数客户中心都没有针对一线员工建立合适的职业发展通道,一线员工不清楚自己的职业发展方向,看不到发展的机会和希望[2]。所以,要想做好离职管理,降低离职率,客户中心一定要制定一套清晰的职业发展规划,并出台相应的员工晋升机制及奖励制度。

首先,客户中心内部培养及晋升机制的建立。客户中心员工按入司时间的长短可以简单划分成四个阶段,即“新人成长期”、“业务骨干期”、“业务专家期”和“团队管理期”。每个阶段的员工都会有相应的需求,针对不同阶段员工的需求要进行合理引导,从而提升员工的归属感和自我实现感,已达到留人的目的。在“新人成长期”员工会想要快速地融入团队,以及在业务上得到及时辅导和熟练掌握,所以要有制式的新人培养标准动作指引,帮助其快速成长;“业务骨干期”员工会关注自己接下来的职业发展方向,要有清晰的晋升制度,如半年考核晋升机制,每半年考核一次,让晋升变得更清晰更有抓手;“业务专家期”会关注自我价值的实现,要有助其实现价值的舞台,如在作业小组内部另设立A、B两位小组长,由业务专家担任,辅助组长进行培训管理,形成三只脚管理模式;“团队管理期”会更注重管理能力和个人魅力的塑造,要有核心队伍建设制度,如班组长竞聘机制、兼职讲师竞聘机制等。

其次,要打破专业壁垒,创造横向发展机会。作为一家大型的客户中心,拥有数以百计的员工是很常见的现象,这么多员工里面肯定存在其他专业能力强,但不太适合在电话专业长久发展的人才。对于他们自身,有寻求其他更有发展前途的需求;对于客户中心,也不想埋没优秀的人才。所以,除了规划电话专业序列内部的培养及晋升机制,还需要打破专业壁垒,创造横向发展机会,作为保险业的呼入型客户中心,我们一直尝试为优秀的客服人员,提供横向的发展机会,向其他运营部门和机构一线举荐人才。迄今为止,已经成功输送过多波人才。

(三)离职管理之“薪酬牵引”

新人离职率高的原因除了客户中心岗位发展看不到未来,另一个原因是客户中心员工在新人期内薪资水平低,与预期相去较远,看不到希望。针对上述问题,本文从以下两个方面提出建议。

一方面,设定有竞争力的基础薪酬。首先,通过问卷调查、访谈、查询制度文件等方式了解公司薪酬现状、存在的问题,员工对薪酬的意见和看法,决策层对薪酬设计的态度;其次,通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式了解行业、地区薪酬水平现状;最后,根据内外部的调查结果,重新审视现行的基础薪酬,做出适当的调整,以便吸引更多的人才。另一方面,建立有弹性的绩效考核制度。其一,通过定期调整薪资等级,增加薪水弹性,让员工对自己的薪资充满希望;其二,在设定月度KPI考核方案时,可以将基准目标定的相对低一点,让大多数人可以通过努力拿到100分的绩效分数,少数不努力的人拿不到,少数很努力的人享受高绩效,让新人看到希望,进而降低离职率[3]。

(四)离职管理之“文化熏陶”

作为离职因素另一重要因素的个人因素,也是困扰许多客户中心管理者的难题。个人因素中的家庭原因和健康原因是导致员工离职的主要原因。家庭原因表现在:一方面家人对行业和岗位的偏见与不理解,致使客服代表决心动摇而离职;另一方面客服女性居多,许多产妇在分娩后离职。健康原因主要表现在常见的职业病,如颈椎病、腰椎间盘突出、急慢性咽炎等。针对上述原因,结合之前的管理经验,本文从文化建设方面给出几点措施。

1.定期举办公司家庭主题活动日。通过制定一系列体验活动,让客服代表的家人深入了解保险行业客服工作,感受公司的企业文化,进而明白客服人的伟大与无私,从而消除对行业和客服岗位的误解,进而使得客服代表热爱工作并以工作为荣,为顾客提供更为优质服务[4]。2.开展献爱心代班活动。针对女性客服分娩前后,由于身体和家庭的不便,有时不能按照排班表正常上班,客户中心应体现我们的以人为本的企业文化,适时开展献爱心代班活动,并给予代班人相应的荣誉奖励,解决她们的燃眉之急,加深她们对企业的认同感,进而降低离职倾向。3.定期举办团队活动。如组织聚会派对、文娱活动,让员工动起来,减轻久坐带来的身体负担,增加身体活力,并在特定的节日给员工发放礼物,从而加深员工对管理者,对组织的认同,也能增加员工离职时候的人情成本。

(五)离职管理之“精益求精”

对于组织而言,无论制度多么完善,日常管理做得再好,都避免不了人员流失。对于那些提出离职的员工,我们可以采用面谈的方法,了解离职的原因,倾听员工的建议,有则改之,无责加冕。

在员工办理离职手续的当天,HR需要进行最后一次离职面谈。这时候的面谈,主要是听取员工的意见反馈,包括他的不满之处,并要求其填写《离职面谈表》。填写这类表格不仅可以用统计流失率、离职原因等数据,还可以通过解析离职面谈中的员工反馈信息,找出可以进一步改善现有管理制度、流程、方法的意见或建议,并将之予以实施,避免将来由于同样的问题造成新的流失。

参考文献

[1]徐晓燕.企业做好员工招聘和离职管理工作的对策探讨[J].企业改革与管理,2018(07):64-65.

[2]杨昆南.浅析企业人员流失的成因与不良影响[J].中国管理信息化,2018,21(20):98-99.

[3]刘玉雅.大唐呼叫客服中心人才流失的原因及对策研究[J].福建质量管理,2015(11):67-68.

[4]李安辉.客户中心人员流失现状分析与对策建议[J].经济研究导刊,2016(23):70-71.

 

作者:黄伟冰,中国太平洋人寿保险股份有限公司郑州营运中心人事专员

本文刊载于《客户世界》2022年7月刊。

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