一般性管理原则在呼叫中心中的应用

    |     2015年7月12日   |   2003年   |     评论已关闭   |    1510

客户世界|王东昱|2004-03-11

现在有这样一种说法,认为呼叫中心也许是国内引入的、最后的一个国外成熟产业。的确如此,在国家正在进行产业结构调整,加大以服务行业为主的第三产业发展力度的大背景下,引入呼叫中心这一代表着先进生产力的产业,将是对整个服务市场的重要补充。并且随着对呼叫中心认识的不断深入,对客户关系的重视程度的增加,越来来越多的企业也建立了自己的呼叫中心或者客户服务中心,各种先进的技术设备如CTI技术等也被广泛的使用。许多企业在建立自己的呼叫中心的时候,也把追求技术上先进性作为首要目标。

    然而事实上,对企业来说之所以建立呼叫中心其根本意义在于它应当成为企业的利润源泉,而实现这一根本性转变的关键在于有效的运营管理措施的实施。换句话说,只有运营管理到位了,才能挖掘更大的应用空间。据统计数据显示,呼叫中心人员费用占到总费用的65%-70%,设备费用只占5%-10%,其他费用还包括通信费用、管理费用等等。从这不难看出,任何先进的技术只能是呼叫中心的基础,对于呼叫中心来说,建设的重点应当在于运营,高效的运营管理才能带来呼叫中心实际的价值。

由于呼叫中心在国外已经发展到相对成熟的阶段,许多运营管理指标也应运而生,所以很多国内企业在建设和管理自己的呼叫中心时,也引入了各种运营指标,并且希望通过运用这些指标来提升自我的价值。对于这种做法不同的人有不同的看法,但是有一点是需要注意到的,就是呼叫中心管理的确需要大量的量化指标。这些指标应当参照别人的经验,但是在实际操作过程中则绝对没有拿来就可以用的“基本标准”,也没有某个绝对就可以说是对任何对象都通用的管理指标。这一点可以做个比喻,就象衡量一个人,中国人的身高、体重、IQ等等都与外国人有很大的不同,而且即便是在中国各个地区也有很大的不同,北方人可能就普遍高于南方人;从事不同职业的人在各项指标的要求上也有很大不同,体操运动员的柔韧性肯定要好于举重运动员。所以衡量一个人的时候,有必要知道有哪些指标但更要注意到这些指标所处的不同环境。呼叫中心的运营管理也是如此,过度的追求某些指标,只能算是舍本逐末。不同的国家,不同的地区,不同的行业背景所建立的呼叫中心,都存在着差异性,忽视这些差异对企业来说,带来的只有管理成本增加,使呼叫中心的作用难以正常发挥。

那么是不是国内呼叫中心的运营管理就无章可循了呢?答案当然是否定的。国内的呼叫中心,同样也需要一个管理运营基准,但是这些管理运营基准不是上网下载或者从国外某些专著上抄下来的,而是需要一定的时间去摸索、去磨合、去研究、去验证。因此,目前国内呼叫中心在运营管理过程中,绝对不能忽视组织中的普遍性管理原则。正如所有的特殊性都不能脱离于普遍性而存在一样,呼叫中心首先是作为一个企业或者企业的组织而存在的,在其他组织中适用的一般性管理原则,在呼叫中心同样也应适用。也就是说,呼叫中心本身也遵循着管理学的一般原则。脱离于科学管理理论的呼叫中心运营管理,即便有再多的数据和表格支持,采用再先进的管理工具,拥有再现代化的设备,最终也无法实现效益最大化。这里对某些管理原则进行简单讨论,以期引起大家的思考。

    其一,用对工人操作的科学研究来取代旧的单凭经验对工人管理的方式,以形成科学的劳动过程。这里用工人这个词,是套用一般性企业中的一个说法。重视对工人劳动过程的研究是进行现代企业管理的一个基本要求。在呼叫中心,最基础的工作人员就是座席代表。座席代表是一个随着呼叫中心而出现的新职业,他(她)不同于一般的电话接线生,也不同于企业中的一般工作人员。有人说座席代表的工作性质是介于蓝领和白领之间,这一定程度上描绘出了这个工作的特殊性。也正是这个特殊性要求管理者在管理过程中更要注重对座席代表工作过程的科学研究,不能凭以往的经验,更不能简单化对待。

研究座席代表的工作过程,有助于管理者了解他们的工作状态。呼叫中心是企业面对客户的窗口,它的工作人员的状态直接体现出企业的精神面貌。因此必须在上下之间(劳资之间)培养出友好的合作气氛,这样才会维护各自良好的心理状态。正如管理学之父泰勒所说“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作,是现代科学或责任管理的精髓”。对于呼叫中心来说,保持管理层和实际工作人员之间的密切协作更是重要。

其二,在对工人的选择与培训上按科学来办事,以形成科学的选人和用人的过程。人力资源竞争力的强弱是衡量现代企业所具有核心竞争力大小的关键。因此,在人力资源的选拔上和培训方面很多企业都投入了很大的精力。但是很多企业在选拔人才的时候,精力往往都放在对管理人员的选拔上,这当然不错,但是对于呼叫中心来说,座席代表的选拔同样也需要企业加以重视。

座席代表通过电话、传真、邮件与公司的客户每天都进行着大量的沟通,其工作性质决定了,对座席代表的基本要求不同于普通的操作工人,因此科学合理的选拔和及时有效的培训就显得更加重要。有些企业在座席代表的选拔上过于简单化,缺少科学严谨的过程,等同于一般的雇工,这给日后的工作带来很大的障碍。很多座席代表甚至主管在工作一段时间后就离开了企业,这一方面与企业的工作环境和管理方式有关,但另一方面也说明了企业在最初选拔座席代表时并没有充分考虑到这项工作的特殊性,在工作期间,有针对性的培训也自然没有得到有效进行。

呼叫中心的主要使命就是沟通,所以座席代表应该具有较强的沟通能力。因此在选拔座席代表的时候,就应该侧重这方面能力,而不能泛泛化。同时他们面临的客户问题以及由此产生的想法、情绪、感觉也都需要同管理层在沟通的文化中进行交流,解决这个问题的有效办法之一就是建立一套科学的培训体系。

 

其三,对经过科学挑选和培训的工人进行科学管理,从而促使科学培训与科学的劳动过程相结合。若使呼叫中心能够充分发挥它的作用,需要创造一个全面沟通的工作环境,客户对企业的看法与期盼也只有在一个鼓励沟通的环境中才能及时地被传递。判断一个呼叫中心的管理优劣,很容易从其沟通文化中找到提示。可以说沟通文化的建立,沟通能力的培养以及良好的沟通能力的保持等,都需要相对应的培训体系来支持,而且这个培训体系必须是科学的和持久的。

沟通本身是可以随时进行的,但在整个企业或者部门中建立一个沟通文化却是需要逐渐培育的。这种文化要让人感觉到沟通的正面效果,这样企业中的人才会有诱因去进行新的沟通。 所以在管理过程中有必要使培训和劳动过程相结合,并且通过培训考核这一环节建立一些特别的奖励机制。使得某些员工的某些想法和感受,以及对管理措施的评价、创意、改进措施、存在问题等等都能够及时通畅的进行沟通。

其四,正确划分工人与管理人员的实际工作,从而形成管理者与工人的经久性合作。无论是在国外还是国内,呼叫中心内部的职位划分都已经比较明确。但是,仅仅有职位上划分并不一定代表实际工作中真正做到了分工明确。

呼叫中心的管理者不同于一般企业的管理人员。仅从从沟通的角度上就可以看到,座席代表主要的工作是代表企业在进行着与外部客户的沟通,而管理者的主要任务就是在企业内部形成一个合理的沟通环境。目前很多管理者依然奉行只对上负责,不对下负责的做法。企业做个决定,也不经讨论,一纸公文就通知下去了。开会时,如果有人提问,那不是喜欢出风头的人就是新来的,因为很少有决策会因此而修正,更不用说作出正确的决定。很多呼叫中心的经理的办公室都是大门紧闭的,一般员工上门也是不受欢迎的,而出现问题时,管理者往往都不在呼叫现场,事后又常追查别人的责任。一个企业、一个部门或一个领导团队是不是受欢迎,员工很快就会悟出来,并会有相应的行为方式。对企业来说,没有合理的沟通渠道而产生的任何一种对管理层的不良反映,都会带来不好的结果,以致直接影响到企业的声誉和效益。解决这个问题需要的就是,管理人员要充分认识到自己的责任,形成与座席代表的长久的合作性。

随着竞争的加剧,企业的发展必将以满足客户的需求为中心,呼叫中心的建立可以说是大势所趋。相对来说,国内企业现在的呼叫中心技术上已经与国际同步了,而在客户服务要求提升速度及内部管理与专业人员的培养上还有很大的差距,还需进行探索和研究。否则即使你有了IVR、智能路由、预测型外拨、音像全程数据化存储等稍高端的技术,你的服务水准可能还达不到国际企业十几年前的水准,虽然这些技术那时候还没有应用。重视管理水平的提高不仅仅是引入管理指标那么简单,而是要从根本上灌输科学管理的原则。本文所提到的几条管理原则还不足以述清科学管理的全貌,作为呼叫中心的管理者,需要更全面深入的贯彻科学管理的思想,从普遍地原理中探询呼叫中心管理运营的真谛。

 

 

 

责编:admin

转载请注明来源:一般性管理原则在呼叫中心中的应用

相关文章

噢!评论已关闭。