产品型公司如何制订服务战略

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1041

||2006-08-06

（引言）产品日益同质化，产品型公司越来越依赖服务实现差异化和赢利。但是，刚刚涉足服务游戏的产品型公司，必须首先懂得游戏的规则。

多数产品企业借助服务来捍卫或提升其产品业务的价值。譬如思科建立了自己的安装、维护和网络设计服务业务，以加强与大企业和电信客户的关系或确保优质的产品支持。奥的斯电梯公司的服务重点是通过提高电梯的可靠性，增进客户满意度、留住客户以及扩大市场份额。企业也会因为竞争对手使用产品和服务打包的策略而跟风进入服务领域。

一旦企业对市场进入抱积极态度，很容易在诱惑面前失守：将服务业务视为增长平台。与多数产品企业相比，服务业的利润毕竟非常丰厚，这方面的成功例子不胜枚举。例如，通用电气公司在其所有部门推出了嵌入式服务，作为其在飞机发动机、医疗产品和工业设备领域进行扩张的一种方式。

规模还是技能

进入服务市场的产品制造公司要想获得成功，必须要根据特定服务市场的结构，在规模经济（economy of scale）或者技能经济（economy of skill）方面取得竞争优势。规模经济意味着大批量生产、很低的可变成本以及对固定资产的充分利用。举例来说，自动化交易流程如果实现标准化，那么，生产规模理论上可以无限扩大。因此该服务市场的重量级企业ADP(Automatic Data Processing)公司和第一数据（First Data）公司获得了低单位成本和高边际利润。拥有规模经济的企业也会得益于互联网的正面影响，因此它们依赖于分布在全球的资产资源如：配送中心（对于供应链服务而言）、数据中心（对于IT外包公司而言）和支付平台及协议（如苹果公司的iTunes音乐下载服务）。

与之相比，依赖技能经济的企业主要是通过明晰、配置和复制独有的能力或流程创新来创造价值。有时候，这种技能是某一特定产品的具体知识、解决问题或降低用户成本的经验与工具。另一些高价值的技能可以给企业带来额外的收入或者提高企业对市场的反应速度。半导体和手机行业将设计服务外包就是一个例子。这样的服务型企业依赖于对智力和技能的系统应用，规模在其中只能起到有限的作用。

混淆竞争优势的两种来源是非常危险的，因为这会导致公司目标客户的细分或者提供的服务缺乏差异化价值。比如：在规模经济的市场领域中，一家依赖于技能经济的公司很难竞争过大规模生产的竞争对手。这是因为客户不会为个性化的服务买单。

优化设计

公司要想在嵌入式服务领域取得成功，其商业设计就必须既要准确地反映战略意图，又要反映出资源优势。当公司对自己的战略意图不清楚的时候，它们就很容易在利润和销售额之间犯错，从而影响其盈利和增长能力，即便该公司的服务质量完美无缺。相反，如果公司对自己的资源优势认识不足，它们就很容易在以下几个方面受挫：交付服务、决定服务定制化的程度、设立业绩管理标准和流程以激励正确的投资和一线的销售活动。

平衡定价

定价的结构和水平也许是嵌入式服务最重要的设计选择。要确保定价准确，公司需要非常清楚自己的战略意图和竞争优势，还要经常在产品渗透和服务业务的增长及利润率之间寻找平衡。

公司的战略意图基本上决定了产品和服务的打包程度以及打包后服务所产生的价值。如果公司想专注于增强或保护核心产品，那么就应该合理为服务定价，以提高其产品渗透。公司可以通过将产品和服务打包在一起，形成一个高价值的解决方案，这样，可以提高使用中的产品的价值，提高产品的渗透率。相反，如果公司想打造自主的、利润导向的服务业务，那么，公司的定价应该能保证盈利性的增长，同时，在现有竞争环境下可能的范围内，使价格尽可能地接近服务本身的价值。这些公司应该确立价格指导并实行权力集中，相对限制销售人员和区域代理在价格上的自由，确定打折所必须遵守的规范。对于将服务业务视为增长平台的公司来说，将产品和服务打包在一起往往不是一个好办法。这是因为在一家特定的客户公司中，负责购买服务的和负责购买产品的可能不是同一个人。如果产品和服务部门分头负责各自的销售额和边际利润，那么很难将产品和服务业务的价格打包在一起。

专注销售

销售队伍可以成就服务业务，也可以毁掉服务业务。公司应该依照战略意图来设计嵌入式服务的销售队伍结构。如果公司的目标是保护和提升产品价值，那么，整合的产品和服务销售队伍就是一个很好的选择。销售队伍应该拥有销售工具和销售支持，可以将整合解决方案的益处传递给客户。

相反，如果公司专注于建立和扩大独立的服务业务，那么，公司就可以建立独立的销售队伍来塑造可信的咨询顾问的形象，以赢得客户的信任。如果在客户公司中负责采购产品和服务的是同一批人，则应该建立“重叠”的销售队伍，并设计联合的激励方案和流程，以使得两个销售队伍可以在同一个客户项目上相互配合支持。

此文经麦肯锡授权刊登。Byron Auguste是麦肯锡洛杉矶分公司资深董事，Eric Harmon是达拉斯分公司副董事，Vivek Pandit是孟买分公司董事

米其林：我们不光卖轮胎

文/叶菲

客户服务是一个广泛的概念，涵盖购买前、购买中和购买后的全过程。在每一个时点、每一个环节，都有它不同的作用。

米其林的客户服务有几个层次：

第一层，热线和网站的信息性服务，消费者有任何疑问，通过这些渠道可以和米其林公司保持联系、查询，获得帮助。

第二层，面对面的服务，消费者在米其林的认证零售店购买轮胎，体验的就是面对面的服务，包括对车和胎的检查，包括产品和服务的介绍，包括轮胎的拆卸和安装，包括安装后现场的各项服务等等。在这个层面，消费者可以直观地看到我们的服务。

第三层，购买之后的跟踪服务，我们会根据每一个消费者登记的信息，为他建立消费者档案，定期提示他一些轮胎保养的小知识，提醒他回店进行检查和保养，以确保消费者的轮胎一直处于最佳状态，保证行车安全。

米其林集团刚刚推出的“随你行”服务就是这将这三种层次服务良好地结合在一起的计划。服务包括24小时道路救援、轮胎扎钉免费修补、免费定期轮胎保养提醒等多项服务。在该服务推出之前，我们进行了大量的调研，研究现在市场上的服务状况，消费者的感受与需要，我们发现消费者有对轮胎服务方面的需求，但市场上没有系统而全面的轮胎售后服务存在。我们将调查中获得的信息综合、整理、分析，找出了一系列服务的可能点，逐步深化，从而发展出了现在“随你行”服务的内容。

“随你行”服务背后是一套环环相扣、密不可分的系统在做支持。比如要实现零售商系统、总部数据库系统、热线系统、网站系统、救援系统的信息传输，信息同步，这是一个很复杂的过程，我们尽最大的努力加快信息的更新与传输。比如说我们的驰加店有驰加软件，消费者登记成为随你行会员后，信息会通过网络传输到北京，我们定期会将收到的数据导入总部数据库系统，数据中心经过整理、去重、标准化后同步传输到网站后台、热线和救援团队。消费者如果登录网站会员专区、打电话查询或获得救援帮助后，相关信息更新又会定期传输回数据中心。我们时刻关注客户服务领域的先进技术与创新，力求通过各种努力使消费者随时都能获得满意的服务。当然，技术也不能解决所有的问题，有些轮胎店还没有电脑，或没有联网，这种情况下，就需要更多的手工劳作和相对较慢的信息传输了，这是中国目前的现状。

应该说任何服务措施都是需要成本的，我们更看重的是长期回报，我们希望消费者可以通过这种长期的、个性化的、全面的服务增强对米其林品牌的信任，提高品牌忠诚度，慢慢发展成为我们的忠实客户，甚至是终身客户。因为终身客户最难求，一名终身客户所带来的价值会是第一次购买价值的几倍或者是几十倍。

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