甲骨文再演抢夺SAP客户大战

　　在全球企业级软件市场，2005年的风头看起来为甲骨文占尽，但SAP才捞到了真正的实惠。
　　在该年9月收购Siebel软件之后，甲骨文首席执行官拉里·埃利森声称“甲骨文成为北美第一大商用软件企业，并成为全球最大的CRM软件企业”。他的说法立即被德国的竞争对手——SAP驳了回去。
　
　根据SAP出示的美林证券报告显示，SAP在2005年美洲的应用软件许可收入达9.68亿美元，甲骨文仅为5.58亿美元。而对于CRM老大的位置，SAP也并不认为甲骨文收购了Siebel后就会易主。“我们要到2006年1月25日才公布2005第4季度的业绩，他们现在就说自己是第一还为时过早！”SAP首席执行官孔翰宁博士说。
收购太多易伤身
　　甲骨文的每宗收购都在制造新的话题：规模、客户、市场份额、技术、模式、增长领域，以及赤裸裸的对竞争对手的狙击。
　　在过去的12个月里，被业界称为“疯子”的拉里·埃利森进行了14宗收购。据初步估计，甲骨文的收购总额高达190亿美元，远超其全年营业收入（2004年为118亿美元）。
　　面对来自各方的威胁，埃利森不会停下脚步进行收购后的反刍。尽管外界预期对Siebel的整合相对容易，但现有的熔合计划（Fusion Project）以及整合平台，能否迅速、顺利地消化190亿美元买下的各种技术和产品，还是一个未知数。
　
　业界分析师认为，从收购清单可以看出，埃利森希望充实甲骨文的软件实力，降低公司对数据库业务的依赖，这样的出发点显示出他对安全技术的垂青有先见之明。此前IDC已有研究指出，安全技术将是软件行业下一轮发展的热点。而事实上，近年来甲骨文的数据库业务发展呆滞，公司急需新的利润增长点。这也是埃利森发动大规模收购的动力。
　　“收购就像跳飞机。跳出去比较容易，但最终还是要回到地上，着陆才是最难的动作。”SAP北亚地区兼大中国区总裁西曼说。他同时指出，埃利森在一系列的并购中花费了几年的现金流，从金融的角度来说这非常危险，有可能会毁了甲骨文。
　　面对甲骨文整合进度的困难，西曼也曾指出，从产品技术来看，他们还是在提供固有的数据库系统，将其他购买来的应用产品、应用软件进行销售，这个整合实际上非常困难；而从人员的角度来说，几个公司的组织架构、文化背景、思想、逻辑等都完全不同，融合也要假以时日。
一边攘外　一边安内
　　在2005年9月举行的全球OpenWorld大会上，埃利森向客户摆出了和善的面孔，但他似乎并没有打算树立“好人”的形象——他喜欢讲“大话”的习惯仍然没有改变，打击对象当然是宿敌SAP。
　
　此后一个月，甲骨文董事查尔斯·菲利普斯（Charles  Philips）透露，打算“打到SAP的老家去”。不久，甲骨文喜滋滋地向外公布说已经从SAP手中赢取了德国零售商Karstadt  Quelle。但SAP马上予以驳斥：德国零售商仍然是SAP在零售领域的合作者。今年较早时候，Karstadt  Quelle把部分业务出售给一家英国金融服务机构，新公司Karstadt  Kompakt采用了被甲骨文收购了的Retek公司的一款独立零售软件。“Karstadt Kompakt和SAP及Karstadt  Quelle没有任何关系。甲骨文宣称‘赢取了SAP的伙伴及客户’完全不准确。”对此，甲骨文似乎哑言，没有进一步澄清。
　　在中国，甲骨文也指称华为已经转投自己阵营，但SAP嘲笑称：华为在2005年一次性买了自己人力资源模块的2.5万个许可证，白纸黑字的合同还在那里，不知甲骨文说谎为何。
　
　在2006年第2季度业绩报告中，甲骨文宣称全球应用许可收入增长24％，北美地区增长42％。这又让SAP抓住了把柄：根据美林证券的报告，如果甲骨文把已收购的PeopleSoft和Retek算进去，应用许可的整体收入实际上下降了45％。对于SAP的指正，甲骨文也没有回应。
　　面对两家公司的口水战，美林证券IT分析师乔治·巴希尔指出：“此刻，SAP拥有更好的规划和更好的技术。甲骨文的规划和技术也许是正确的，但即使按照他们自己的时间表，在2007年之前都无法有清晰的描述。”
　
　客户首要担心的是最切身的利益问题：他们使用的软件会否被放弃。以CRM软件为例，甲骨文已经增加到4条产品线，4个独立的技术支援网络做着同样的事情，显然不符合经济原则。尽管该公司一再强调会向用户提供“终生支持”（lifelong support programme），但所谓“终生”也只是持续到2013年甲骨文推出新一代熔合产品。
　　也正因为此，西曼认为甲骨文的收购行为不够严肃。
“甲骨文对被并购企业的客户说我现在支持你现行版本的软件，但最终你还是要转移到我们的软件平台中来，实际上一些客户可能不买帐，因为现在这套系统很好，为什么还要转到未知的系统中去，这会给客户带来非常大的不安全感或不确定感。”西曼说。
　　另据西曼介绍，SAP在全世界有3.5万多家客户，这些都是该公司耗费多年心血经营，包括跟客户不断沟通一起成长起来，并通过不断加深和巩固客户关系争取到更大的市场份额。但甲骨文更愿意把客户买过来。
　　两厢比较，客户的忠诚度清晰可见。据介绍，SAP在2008年第2季度的市场份额增加了2％，很大原因就是因为甲骨文给客户带来不安全感，导致他们转投SAP。
赤裸的客户争夺战
　　甲骨文推出熔合计划，也向用户承诺各品牌产品仍将各自继续升级完善，但在技术整合没有完成之前，甲骨文将无法提供完整的企业软件新产品。而整个技术整合的过程很可能长达数年。
　　正因为担心在此期间被并购企业的客户流失，甲骨文在完成一系列收购之后，把对SAP的打压赤裸裸地放到了拉抢客户的行动上。
　　根据甲骨文提供的数据，目前整个亚太地区，甲骨文的客户数是4000多家，而SAP是5000多家，显然市场第一还掌握在SAP手中。为了夺得市场第一，甲骨文除了继续扩大新用户市场之外，最方便的道路就是将SAP的客户抢过来。
　
　此时的SAP也并非无懈可击，因为它也存在着客户流失的危机。原有的SAP R/3软件即将过时，维护费用上涨，新的mySAP  ERP软件价格高昂，令不少用户望而却步。甲骨文适时推出“脱离SAP”（OFF SAP）计划进行反攻，以免息分期付款、软件成本返还等方式，向正处于软件升级阶段的SAP用户推销电子商务套件特别版。
　　仍然是在OpenWorld大会上，甲骨文推出专门针对SAP的“OFF SAP”计划，甚至向对手的用户喊出“SAP的客户们：是时候脱离SAP了！”的口号。根据甲骨文的设想，通过这个计划，SAP R/3客户可以用原有软件兑换100%的甲骨文应用软件许可认证，从而顺利地实现由SAP到甲骨文应用的过渡。
　　2005年12月15日，甲骨文指称“在北美，新的中小型企业正逐渐放弃微软、SAP和其他公司的商用软件，转用甲骨文的商务套件”，超过20家不同行业不同地区的新客户觉得甲骨文软件“更了解各行业运作，流程更标准，应变能力更强”。但SAP认为，“短期的营销战术不会威胁到客户对SAP软件的信任”。SAP甚至指称甲骨文的“OFF SAP”计划在抄袭自己的“安全通道”计划。据西曼介绍，“安全通道”计划是在甲骨文完成对仁科的并购后就有了。
　　从2005年1月起，自甲骨文收购仁科后，SAP开始在美国推出“安全通道”服务，成功地吸引了一批仁科和J·D·Edwards用户。尽管SAP占据了市场的巨大份额，但甲骨文通过收购竞争对手和提升技术不断向德国对手发起挑战。SAP对甲骨文的做法也做出了积极回应。2005年1月，他们收购了TomorrowNow
公司，TomorrowNow的服务构成了SAP的安全通道服务。这项计划旨在从甲骨文手中夺得大量的软件维护服务，说服甲骨文用户转向SAP。
　　当甲骨文宣布收购Siebel后，SAP又把“安全通道”延伸到Siebel用户，希望再次以折扣优惠的方式挖走竞争对手的CRM客户。

甲骨文会消停吗
　　即使甲骨文的支持者也同意，在甲骨文身上还有许多沉重的负担，2006年要做的事情还很多。
　　“甲骨文是不是打算消停下来了？”欧盟批准西贝尔收购案前夕，美国CNBC电视的财经主持人问出了过去一年来华尔街最关心的问题。
　　“看起来是的。”受访者回答得很精辟，“但你知道，我们讲的是甲骨文和埃利森。今天消停了，说不定下星期又不安分了。”