浅谈新团队运营的 “破局”与“立局”

编辑：夕照寺 | 2016年12月28日 | 文库, 行业要闻 | 评论已关闭 | 1825

最近，笔者有幸接触了一项新的工作内容。任务的产生与互联网时代密切相关，任务的完成同样需要与互联网特点密切结合，包括业务拓展、服务与增值以及一些互联网新元素的协同尝试，无不给工作思维带来更高要求。在客服中心从业六年，先后负责过质量、电子渠道、营销、创新等领域的一些工作，个人感觉也积累了一定的工作方法和心得，但还是感觉到互联网时代新生事物所带来的强烈冲击，包括思维方式和工作推进方式，方方面面无不逼着你不断学习和前进。在这个过程中，笔者亲历了一个由无到有，由生到熟的过程，渐渐摸到了一些门路。本文中，笔者将与大家交流这段时间关于新团队运营的一些工作心得。

一、新团队运营Step1——谈“破局”

科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card）是旨在“实现战略制导”的绩效管理系统，其最终目的是保证企业战略得以有效执行，所以被认为是加强企业战略执行强有力的战略管理工具。平衡计分卡中包含四个层次的因果关系，即：财务层，旨在增值，与获利能力有关，显示企业战略及其实施执行是否为企业带来盈利，衡量指标通常有营业收入、资本报酬率、经济增加值等；客户层，旨在获取客户认可，显示企业的目标市场份额，衡量指标通常包括客户满意度、客户获得率、客户保有率等；内部运营层，旨在创造企业卓越表现，即，企业通过关键内部流程的建立，促进业务改善，帮助企业良性运营并最终吸引留住目标客户；学习成长层，旨在通过不间断的创新和改善，实现可持续发展，通过对员工成长的投资实现企业的未来成功，实际体现为员工满意度、员工保有率及员工技能的提升等。

首先是增值。这是新团队的目标，尤其在互联网时代下，团队运营的最终结果应该是指向创收的，你要创造价值，你才有价值。那么你创造价值的核心产品和服务是什么？你如何获得新客户以及打开并占领市场？你如何合理布控产品和服务结构以对接市场需求？你如何管控成本、提升效率？你所输出的产品和服务价格是否能盈利？这些都是新团队增值的方向。

接下来就是围绕这个增值点，谈你的客户。你要获取客户满意度，最终通过你的顾客实现获利。那么新顾客增加、老客户保有怎么实现？顾客满意度怎么提升？客户关系如何维系？以此反推你如何打造品牌知名度和美誉度，以提升你的产品或服务的综合形象指数。

于是就到了内部如何运营的环节。这牵扯到日常运营流程、客户管理流程、创新流程、绩效管理流程等一系列流程的梳理和创建，通过生产和管理流程的完善，最终指向客户满意。

然后是学习成长。新团队一定要有不断创新和改善的能力，建立开放畅通的信息环境，重视员工满意度，打造员工生产力。学习发展是一种无形的资产，投向的是团队的长远发展能力，包括确保团队目标实现所需要的技术和技能，借助一定的软件和硬件支撑，通过良好的团队分工协作，实现团队使命。

二、新团队运营Step2——谈“立局”

当我们找到了新团队运营的方向，我们就可以多管齐下来绘制新团队运营地图，借助具体抓手以真正站稳脚跟。

第一，可以博采众长，建立不拘一格降人才的管理模式。新团队，未必是新人，团队成员在职业成长过程中已经练就了各自的核心本领。团队中人的布局就如同棋盘上棋子的布局一般，颗颗棋子，万马千军，需根据工作需要，结合个人特点，因材施教，在全局上进行布控，将“人”和“才”有机匹配。

首先分析岗位特点，比如是需要理论能力强的还是数据分析能力强的；其次分析人才特点，比如年龄、学历、沟通能力、管理能力、学习能力、专业等特点；之后进行岗位与人才的适配，明确具体职责，有机实现工作任务完成及员工职业发展双重目标。“用兵之道，攻心为上”，要首先在思想上形成团队合力。

第二，建立上下贯通的考评机制。考评对于目标的实现是必要的激励手段。制定团队成员绩效考核流程，将定量和定性结合起来，既要关注一是一、二是二的数字指标又要关注数字指标所无法反应出来的员工实际表现。

以通话均长为例，如果员工为了控制通话均长，通过提供线下客户经理联系电话而短时挂机，客户既没有不满意，员工通话均长也达标，但是那些真正为解决客户问题而长时间线上服务的员工可能就要“吃亏”，尽心尽力帮客户想办法，却影响了通话均长指标。所以那些高绩效的员工，其能力和贡献一定是符合团队业务发展需求的吗？还需要对绩效管理实践进行跟踪，以最终形成绩效管理的最佳实践。

第三，地毯式搜索，精细化流程。这项工作一定是有必要的。产品/服务从电话经理到客户手里的全流程是否通畅？线上无法解答的问题怎么解决？系统出现问题了找谁最有效？一些看似解决却经不起细细推敲的问题该怎么发现并实现最终攻克？客户满意状况如何跟踪？“磨刀不误砍柴工”，流程模糊甚至缺失不利于效率的良性管控。

这里可以参考5M1E注的管理思路，全量盘点人员、系统、资源等方面的问题，分别确定流程线条，囊括目的、主要工作内容、具体操作方法、责任人等要素逐步搭建起与企业战略相匹配的各环节的流程，并根据工作开展情况实时加以调整，通过程序化、标准化的流程实现科学化的管理，增强工作顺畅性和可控性。

第四，具体问题具体分析，实施专项管理。对于一些难啃的硬骨头，必要时需要成立专门的项目组，设立专门的资金、技术和人才投入，深化管理力度。

一是做好成本预算和需求分析，通过必要的指导、监督和调节在确保目标实现的情况下将成本控制在计划之内；二是质量控制，优质资源向优质客户适当倾斜，注重客户体验，通过客户反馈及内部评审保证质量关；三是进度控制，编制科学的进度规划，按照PDCA原则实施动态控制，提高劳动效率；四是建立持续发展力，沉淀经验，建立成功案例库，为项目发展进化做准备。根据“二八理论”，对于能为团队带来“80%”利润的那“20%”的项目，一旦专项突破，其投入产出比是可观的。