张建国：灵活用工是客服中心领域用工形式发展变化的必然趋势

panjl | 2017年7月16日 | 会员信息 | 评论已关闭 | 2154

张建国：在座的各位都是从事客户运营管理的比较多一些，我本人一直从事人力资源行业20多年了，09年在华为，在企业内部管理人力资源，到后来做招聘网站做有关招聘领域的行业，一直是做人力资源方面的。其实呼叫中心管理是一个综合性的学科，既融入了业务管理，更多的是系统管理，再加人力资源管理。一个好的客服中心，进去以后氛围是很好的，一定是热情的，特别是有文化的地方，否则再好的系统也很难发挥效率。其实在呼叫中心这个领域，管理是更综合性的，也是比较难的一件事情，呼叫中心并不是一个成本中心，也不是被动的一个客服中心，而是服务和营销是一体的，服务就是营销，营销就是服务，融为一体，对这个业务，很多企业越来越重视。

张建国：人瑞集团创始人兼CEO

对于人瑞公司来说，我们在呼叫中心行业服务了7年的时间，一开始在呼叫中心这个领域里面，当时是做个人的职业技能培训，12年开始做人才外包，培训招聘之类的，我们80%的客户是呼叫中心，这个行业非常广，有互联网的，有电子商务的，有银行的，跨多个行业。人力资源管理来说有很多好的地方，我们把不同的企业一些好的经验融合起来，然后在行业里面进行推广。

大家感受非常深的是招人难，这是呼叫中心管理典型的痛点。第一因为我们招人，不像IT企业，一个月招2个3个就可以了；呼叫中心招人可能一个月需要招100人200人，这样的一个招聘量度，不是打电话邀约就能够解决问题的，怎么样有效的招聘人才？在人才招聘服务里面，一般买东西体量越多越便宜，我们遇到一个客户半年之内要建3千个坐席，每个月招聘量超过五六百人，他给我们的服务价格是阶梯式，200个人招聘1500人，300个人是2500，400个人是3500，数量越大价格越高，我们批量招聘来说，对于一个企业来说难度是非常大的。

第二个是用工成本日益增加的问题，目的就是以降低成本为主。现在来看很多企业不仅是招聘成本，外包成本，现在的用工成本越来越高，年轻人就业随即性很大，就从招人这一点也可以看出来，对于呼叫中心这个领域来说，一个客服做什么，10年前给企业说给我招一个人500块，企业会说脑子里面进水了，企业可能还要犹豫一下，100块行吗？现在的话，都是1千以上。招人越来越困难，人工成本越来越高，如何降低成本非常重要，你降低成本，工资降的很低人家不来，如何来提高效率？如何降低实际的成本？用户的模式更加灵活，更加创新的思维来思考问题。这是有关用工成本降低的问题。

第三个是员工流失率居高不下。客服类岗位平均月度流失10%，有的到20%、30%都有，不可能做好，来了两三个月时间，还没有培训好就走人，天天就是花时间招人培训人，效率不可能提高的。如何来降低员工流失率对于公司来说非常重要，一个好的企业，我们呼叫中心流失率能够做到5%以下，做得好的能够达到3%以下，这也是在很多合作企业遇到的。这一块是我们呼叫中心行业的痛点，大家都会遇到的。

对于我们呼叫中心行业来说，既是一个机会，也是一个挑战，作为机会来说呼叫中心不仅是成本中心，还有价格创造中心，我们呼叫中心的负责人，在公司里面被重视的程度越来越高，在公司产生的业务收入，包括平安银行，包括网易也是我们的客户，他们的客服中心就是公司创造效益非常重要的平台，很多玩家玩的过程当中遇到问题了，如果能够给他提供很好的服务，他的消费会更高。服务就是营销。

挑战我们呼叫中心管理的模式，不能再停留在原来的固化模式，而是怎么样进行创新。我们坐席也有很多，包括还有很多的家庭坐席，这都是一种新的方式，中国人口红利的消失，招聘艰难，成本增加。

灵活用工国际发展趋势。灵活用工，是人力资源比较领先的理念和管理方式，在呼叫中心能够很好的分析，灵活用工来说，劳动力市场，我们研究日本，日本在20年前以前，30年前，他们的用工模式你们了解吗？那个时候你们比较小，那个时候日本的用工模式是终身雇佣制，一个人从学校毕业以后，到企业里面一呆就呆一辈子，如果你想离开大公司到其他公司应聘，可能没有人要你，为什么？因为你不忠诚。因为日本的经济20年来发展非常快，GDP增长率不到1%，怎么能够活下来？不能说你这个员工来了以后，终身雇佣制，对你一辈子负责，现在做不到了，在日本非正式员工大概有40%，举个例子，灵活用工的情景，前几年去日本考察几家公司，做人才外包的，日本冬天滑雪，生意非常好，人很多，但是去了以后吃不上饭，碗碟都没有人洗，服务人员没有，但是他的旺期12月到第二年的3月，也就是3、4个月的时间，这个时间过去就没有了，后来就找的外包公司，临时市里面调了一些人，通过外包的方式解决问题，这种场景在企业里面其实很多的。这种用工方式就是灵活用工的模式，包括我们国内也很多，喝完酒开车，要一个代驾，就是个人灵活的时间，包括坐车滴滴专车之类的，也是自由加盟的，也是灵活用工的，对滴滴用工模式还没有很好的规范，以后会有规范的用工模式，用工的时间是自由的，包括我们互联中心也是的，我这些人满足记者需要，这些也是比较普遍的。从大的发达国家来说，包括欧洲，美国都是30%以上，日本10%以上，综合性的商场，去年有一个很大的综合联合商场，80%的员工是灵活员工，而不是合同员工，这也是竞争的需要。

人才外包的模式跟我们的模式有些不一样，企业里面自己管理也不一样，我们提出来1+1大于2的模式，什么意思呢？客户更加聚焦于业务模块，因为他对业务最了解，人瑞就是对人员管理，包括这些人员的招聘、流失，基础的一些培训，包括用工处理，很多业务的管理主管，以前很多时间都花在人的上面，去招人，花了很多的精力，对业务方面影响很大的。

人瑞，我们就是这样的1+1的模式，对企业来说，对业务的把控力也遇到过问题，对业务把控没有了，业务结果很难把控。对新的产品，新的业务，有些公司不愿意大力推行，因为前期产出低投入大，作为商业来说不太划算的，对于客户来说业务会受到影响，很多公司因为对业务的影响，人才外包更加实惠，因为在这个领域里面，既是竞争者，又是合作者。我们做了大量的业务，发现这两年很多都是通过人去招的，在合肥成立2千人的公司。包括深圳也是的，人才招聘上面也有合作，在巨大的市场里面既是合作的关系，发挥各自的优势。

我们在人才外包里面，有招聘，有基本的人事服务，用工分析和管理，还有专业服务，提高人力资源效能和考核结合起来等等，这一块跟企业之间业务结合非常紧密的，这是我们的模式。

对于人瑞来说，主要就是4项服务的价值，第一个就是快速批量引进人员，一个月之内补足100人，三四百人没有问题。

第二个就是降低总的用工成本和风险，通过综合的服务管理和方式，可以给客户带来综合用工成本20%以上的降低。

第三个是降低流失率，我们服务的企业大概半年以后，一半都能够控制在5%以下到3%的水平。这对于客户来说，他的综合效能提升是非常直接的。

第四个是加强客户的灵活用人制度，半年之内这些人员是人瑞的，半年之后绩效比较好的可以变成自有员工。更多的是发挥各自的优势，这才是根本的。

客户中心灵活用工案例，我们讲一下网易，网易我们合作将近2年的时间，对这个企业来说它的业务非常好，我们外包的一些负责岗位，有游戏客服，还有新的业务，比如说考拉，一些电商的客服，还有网络工程师之类的，为什么要把这些岗位拿出来采取外包的方式合作，到底给网易带来什么呢？

首先它的管理简单化，另外的话就是它综合的用工成本降低很多，大概降低25%以上，因为这里面包括了一些福利的问题，综合成本提高了。没有采取人才外包的时候，对这一块来说，它只是作为员工工资发放，没有去核算成本，一旦外包以后，每个月都要结算的，必然会去核算，综合成本是多少？通过综合的相关的核算，更加的关注用工数量，效率上有没有提高？以前就是一锅粥，都是自己的内部员工，所以不会发生这个问题，也不会进行效率上的核算，通过外包以后他们会进行核算，用工的时候更加灵活，并不是适合所有人，可能半年以后转一个岗，一年以后转一个岗。这样的话就使得管理更加的灵活，包括“双十一”，一些特殊的季节，事先把人培训好，提前一个月培训完以后，到人事半个月就到岗位上去，做完以后就转到其他的上面去。这种方式使一些公司管理效率大大的提高，这是新的用工模式给他们带来的服务方式，这些公司在行业里面都是比较领先的，都是比较成功的一些公司。他们的这种服务方式，管理方式，管理理念，能够代表一种方式，否则的话你怎么做的好，他做的好一定有原因的。从他们的管理方式用工方式上来说也能够给我们很多的启发。

另外一个例子是优步，跟滴滴合并之前，在武汉建立一个客服中心，因为在国外没有客服的，全部都是移动处理，到中国这种方式不习惯，打电话没有人接，优步没有客服中心，许多问题不能得到解决，后来他们决定在武汉成立一个500人的呼叫中心，在2015年的时候，呼叫中心完全新成立的，只去了3个人，所有人的招聘，包括前期的基础性培训都是人力做的，我们两个月之类给他配备500人的坐席，这个效率非常高的。如果完全靠自己做的话，首先要招人力资源部的人，要10个人，这个就要一个月时间，然后发布职位，然后是初选录用，一个月能够招100人还是不错的。如果他完全是自己去做的话，半年之内配备500人的坐席，应该还是不错的。人瑞跟他合作以后，我们两个月以内配备了500人的坐席，2个月到6个月，这个成本和效率之间是什么关系？所以对这个企业来说，在这种竞争状态下，速度比较重要的，比简单的成本更加重要，机会对一个企业来说是最关键的。如果你抓不住机会可能什么都没有，通过这样的一些项目，对我们企业来说可以带来什么，对于运营来说不仅是运营指标，当然这个非常重要，从大的课题上来说，如果没有突破，只是局部的一个话语。从这种企业的思维方式，对于这个公司的运营发展来说，如何思考企业经营管理的问题，如何思考我们客服中心的价值，效率和成本都是重要的，速度可能有时候比简单的成本更重要，尤其是对一些新兴的企业，效率和速度应该是排在第一位。从这两个例子来看对我们也是启发。

人瑞怎么做到的？200个人招聘，不流失，包括怎么样很快的把流失率降下来的？人瑞有它自己的体系，首先就是招聘的问题，人瑞有自己独立的平台，后面有大数据平台，不是像以前我们是智联招聘，一个广告平台，让你插入职位，对这种模式很多企业已经很痛苦了。对于人瑞，对于一些大客户来说，有线上推广的平台，我们有线下平台，每天线下面试人员全国有500多人，去年到人瑞入职的人事大概10万人以上，而且其中80%是应聘在呼叫中心的。这一块怎么做到的？我们强调以效果为导向的招聘模式，包括微信平台，APP，包括服务相结合，对于企业来说是要结果。

流失率是怎么降低呢？优步在上海，当时派两个驻场的管理代表进去，除了基本的劳动关系之外，最主要就是月度员工流失率，他不去分析员工为什么会流失？流失的话有两个关键时间点，第一个时间点在于员工进来一个礼拜之内就流失了，有些呼叫中心比较偏，员工进去2天就走人了，没有人关心他马上就走了，前期的入职引导怎么做的，其实有一套方法去降低他的流失率。另外一个就是员工工作2、3个月的时间，一个是疲劳期，还有就是部门，他的管理有问题，员工一不高兴就走人了。对这些员工进行总结分析以后，及时反馈给我们的客户，专门对他进行分析，专门有人做这个事情。从客户的运营效率来说怎么能够做到，定期有一个系统，有一个方法论。

这里给大家做了一个提示，给我们引起思考，在呼叫中心这个行业里面我们人力资源管理上能够跟上速度，尤其是对我们中国来说，呼叫中心这个领域管理上是值得研究的，曾经我到台湾考察过，台湾最大的一家是电信运营商下面的，大概是400多人，在中国400多人根本不算什么，4千人都不算什么，因为我们中国人口很多，中国的呼叫中心行业，市场是非常巨大的。

我们中国的人口结构是多层次的，使得我们怎么样有效的利用这些人才结构，比如说家庭主妇刚刚生的孩子以后不上班的，30来岁年轻的小妈妈有多少？这个数量非常巨大的，没有任何一个国家像中国这么巨大的数字。包括残疾人，残疾人在中国社会里面很难融入的。我们正在推广一个家庭坐席，就是针对残疾人的，把一些业务延伸到家里，不需要来上班，对这个残疾人来说这份工作他很珍惜，综合成本来说相对也能够降低一点，为什么呢？我不需要在上海招人，我在嘉兴招人也可以，也可能是非常偏的地方，越是偏的地方残疾人越没有人关注，在上海残疾人过的很好，残保金什么的，去挂个名，其他地方没有，实现家庭坐席以后，这些人自然变成劳动力，中国怎么有效发挥闲置的劳动力，包括一些碎片的时间管理。外卖公司，客服中心时间点是中国的时间，10点到1点之间，如果我们家庭坐席可以弥补它，对于这些年轻妈妈，孩子上幼儿园以后没有时间做，在三四个小时之内这种管理模式对于我们来说带来新的方法，同时能够给我们带来商业价值，从人的角度去思考我们呼叫中心管理模式的时候里面有很多东西值得分享。

今天给大家分享了一些人力资源的模式，尤其是合作过的标杆性企业，对很多企业来说值得我们思考和学习的。我演讲内容就是这些。谢谢大家！

本文为2017年7月12日“客户世界•洞察者2017夏季论坛(上海)”现场演讲实录，根据现场速记整理，未经演讲人核实。