管理新知:您是否太过“集中化”?

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    1012

||2004-08-25










  CEO可以通过拉动各种杠杆来获得出色的业绩,其中把握好公司的经营范围可能最具为股东提供强劲回报的潜力。影响公司兴衰的经济周期及其他因素是公司老板所控制不了的,但是在他(她)能够影响到的活动中,调整公司业务组合的范围是公司为驱动股东回报而采取的手段中极其重要的一种。


  而目前就这个问题竟然达不成统一意见,着实让人费解。“集中化就是答案”,这一看法历久不衰。很多金融理论则强调说,就不同业务的资金配置而言,投资者的效率要比公司高,而且好的项目总是能够在公共或者私人资本市场上吸纳到资金。相反,业务多元化的公司在市场上的估值正以前所未有的速度缩水,原因是多元化被认为会使公司发生问题,诸如对财务收益不高的项目进行交叉补贴,难以根据公司整体的业绩来协调对多元化业务单位的管理层的激励等。


  其实, 每个CEO都清楚,无论自己公司的业务如何集中,从长远的意义上看, 多元化对于重新激发企业的增长和创造价值早晚都是必须的。公司必须开发出新的业务领域来弥补原有业务领域中价值创造前景的萎缩。此外,很多成功企业的CEO基于实际经验对学术理论进行了修正,认为投资者们看重的其实是战略和管理团队,而不是单个项目。


  我们的研究发现,其实在业务集中化和多元化之间蕴藏着一个特别富饶的中间地带。 尽管业务集中化的公司常常胜过多元化公司,但如果拿我们定义为适度多元化的公司同集中化型的对手相比,结果往往是有过之而无不及。简而言之,集中化并不总是最好的答案。此外, 这些适度多元化的公司对业务范围的把握都有一个共同的方法,当把这个方法应用于企业生命周期中适当的阶段,就可以通过在资本市场已经实现的和预期的更高增长,创造卓越的回报。


  找到平衡点


  我们的研究还发现,适度多元化是出现在纯粹集中化和广泛多元化之间的一个战略平衡点。这个度并不好把握:平衡点因公司不同,企业的生命周期阶段不同而有很大的差别。此外,业务范围的管理者不应该把适度多元化视为一个稳定的状态,他们必须不断在强化公司的业务中心和通过业务发展、收购以及其他形式的相关多元化扩展之间寻求平衡。我们认为,适度多元化的目标应该是一个将当前业绩和发展潜力适当结合的业务组合,同时,通过动态的资产重组加上管理层的密切关注而有望达成市场的期望值。


  适度多元化的确有其独到之处。首先,我们对公开的企业收入数据进行分析,把412家标准普尔500公司分为业务集中型(即至少有67%的收入来自于一个业务部门)、适度多元化型 (至少有67%的收入来自于两个业务部门)和多元化型(来自于两个业务部门的收入之和不超过67%)三种类型。随后,我们通过与另外两个判断业务是否集中化的常用标准进行对比来验证先前的结果。即使是使用财务会计标准委员会(FASB)定义的业务划分标准对公开报道的收入进行粗略的分析,也可以断定,业务集中型企业的股东总回报率(TRS)优于多元化型的企业。


  为了弥补因某些衡量标准不统一而造成的偏差,我们对研究作了进一步的完善,从而有了一个更微妙的发现,从1990—2000年的10年间,基于上述3项业务范围判定标准, 业务集中型公司每年的股东总回报率比同行业其他公司高出8个百分点,这一成绩使多元化公司领先的4个百分点相形见绌。但是,适度多元化公司每年的回报率比行业平均水平超出 13个百分点之多。当把研究范围扩大到20年的时间跨度时,结果也基本相同。


  事实上,在3年滚动的平均时间段中,适度多元化公司的业绩表现有81%的时间超过集中型和全面多元化公司,而且自1985年以来,除了其中的一年,其余每年的股东总回报率都要高于集中型公司和全面多元化公司。
我们由此得出结论: 适度多元化的商业模式在为股东创造回报方面至少可以赶上,甚至常常超过更加集中化的模式。事实上,市面上流行的“越集中越好”的观点并不是一贯正确的,当然也不适用于一个公司生命周期中的每一个阶段。


  走向多元化,取得高增长


  适度多元化的方法为什么能够造就成功?答案之一是与集中型公司相比,适度的多元化能够帮助企业更好地渡过业务生命周期中关键的转型期,并取得长期而持续的发展。


  例如,假设一家公司历来只经营一种业务,而其所处的行业却在不断成熟,增长率逐步降低。 随着公司的成熟,势必要最大限度地利用传统业务的价值,因此它必须决定是选择实现短期现金流最大化的战略还是采取行动留住客户,拓展盈利性增长。


  同时,公司还要想办法重新抬升其成长期望值,构建一个可持续发展的、富有活力的组织结构,吸引人才,留住人才,并在投资者和分析师当中引起更广泛的兴趣。


  成功的企业都是利用自己已有的实力向适度的多元化拓展, 为开发新的机遇奠定坚实的基础。这种多元化往往有助于企业在相关行业中打开局面,也可以涉猎那些明显存在并能基于现有能力寻求进一步发展机会的新业务领域。


  以Broadwing公司为例,该公司的前身是位于辛辛那提的贝尔本地电话公司。到了20世纪80年代,Broadwing意识到,倘若继续作为一个清规戒律之下的单独实体存在下去,可能会限制自身的发展前景。


  管理层分析了公司现有的能力,发现了公司在与电话相关的系统和服务方面的某些优势,包括计费、客户关怀和电话营销。面对市场需求的不断增长,第三方服务供应已成为了一个值得尝试的机会。因此,Broadwing大力开发了一项新业务——为其他公司提供呼叫中心(Call-Center)和办公室后台服务。20世纪90年代后期,Broadwing呼叫中心的创收超过了其传统的固线业务。1998年,Broadwing把呼叫中心业务剥离出去,成立了Convergys公司(收入在10亿美元左右)。从宣布剥离的当天直至2002年初的这段时间内,Broadwing和Convergys共为股东创造了30多亿美元的价值。


麦肯锡高层管理论丛





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