电话营销的管理及案例分享

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1151

客户世界|袁晓美|2006-10-19

应该说从1999年开始我进行呼叫中心这个领域，至今已有很多年了，而且一直非常有兴趣，也会一直持续地充满热情做下去。今天讲座的日程安排有三部分：

第一，案例的分析，请大家把我的案例的背景看一下。然后大家可以一起来做一些讨论。

某外企电话销售中心，大家都知道这肯定是微软，呼叫中心成立了四年多的时间，但是专业的管理比较欠缺。

2005年9月份的时候，人员规模大概是30个人。从去年6月份开始将上海、广州、深圳、成都几地分散呼叫中心统一集中到了北京，整个过程都是我在这里面参与了。我们的呼叫中心的业务非常单纯，就做电话销售。

在呼叫中心里面，销售主要是IT产品，大家知道更多是Windows和office，但是实际上，微软的产品远不止这些。服务器，开发工具…等等。产品线长，产品多，而且发展快。随着业务的飞速发展，呼叫中心人员需要快速扩充，管理人员肯定也是缺乏的，怎么办？这样一种状况，招聘人员质量和数量都面临着非常大的一个挑战。

之前的考核状况基本上是每半年对电话销售人员作一次考核。在这半年的时间里面，工作的自由度特别高。基本上考核三个方面：第一个就是，就是这些数据，他联系了多少。第二个就是出了多少销售机会，这是最核心的一个指标。第三这些销售机会有多少个被成单了，真正的成为了微软的销售收入，这样三个层面。

但是发现有很多员工其实并不知道如何让自己的工作更有效率，更有效果。结果出来之后可能会有一些员工成绩很好，有一些可能会比较差，问题在什么地方？

我们的问题可能就会来了，面对这样一个快速增长的呼叫中心，我们应该着重解决哪些问题？怎么解决？可能类似的问题在你所管理的呼叫中心里面可能也会有某一点有类似的地方。

总结一下实际上暴露出来很多问题：

第一个，这些合格的电话销售人员怎么把他招聘过来，如果这个质量关没有把好的话，后序的那些绩效，想要的那些结果怎么去达到？因为我们呼叫中心是有销售收入压力的。这种情况下，如何做好招聘？招到合格的，适合呼叫中心电话销售人员素质的这种人是非常关键的。

第二个，人招聘进来如何培训？我的生产线那么复杂，产品变化那么多，产品变化升级更新换代非常快等等。如何用一个快速的方法让这些人员能够快速地成长起来。如何来提升管理能力？那些管理人员，他们都是从销售这个角色上转换过来的，整个呼叫中心的管理是出效益的，就是说角色的转换应该怎么去适应？

第三个如何帮助现有的TSR提高销售业绩，这是大家最关心的了，最后考核和激励可能都是面临着这样一些问题。之前大家谈的可能比较宏观，我这里是谈的比较具体的一些实际运作。我做了非常长时间呼叫中心人员的招聘工作，真的就是做的很多之后，也研究了很多，看过很多资料，研究过很多书，国内的、国外的，最后我会发现，总结出来，其实招聘就只有两个问题，你只要把这两个问题给解决好，你的招聘工作就会非常的高效了。

第一个，就是我要招聘什么样的人？作为管理人员而言，头脑得非常清楚，作为我们要招聘这个职位，我应该具备什么样的特征？应该知道我要招什么样的人？

第二个，当我知道要招什么样的人之后，我应该用什么样的工作方法把这个人从众多的招聘者给找出来，给发现出来。我就说做了这么多年的招聘，实际上就两个问题，包括之前给中国银行，四大国有银行等等，每年我大概面试招聘的人数不下10000人。在这里面，不知道有没有同事见过这种模型，这是在国际人力资源公司提出来一个“冰山理论”。这个冰山理论指的是什么？说人的素质是有5部分组成的，知识和技能是在冰山水面以上这个部分，比如说你什么专业毕业，你做过什么样的工作？你具备什么样的能力？这都是冰山水面以上的，而且这也往往是大家在招聘过程中传统的一种招聘方法，基本上在考量一个人的时候，都是从这方面来看的，但是实际上这个理论最后发现真正影响一个员工，能不能在以后的工作里面产生良好绩效，最主要的原因是由冰山水面、就是冰山水面以下这个部分决定的。而且下面这部分很难做，比如说，下面这些自我概念，动机都是什么概念？比如说一个人，责任心很强，这是冰山水面下边儿这部分，当然说责任心很强，通过一个培训可以改变一个人的责任心吗？可能可以，但是非常不容易，比如说要改变一个性格比较内向，你的销售工作可能需要性格更积极一些，能往前冲一些，你觉得培训能改变一个人的这种个性特征嘛？也许可能，但是会非常得难，但是如果说他没有这种产品知识，和这种产品知识比起来，我可能他一个月掌握不了，他两个月怎么样？我就相信他一定没有问题，会成为一个比较熟练的人。在招聘的时候，我们其实更关注的应该是冰山水面下的这一部分，而上面那一部分如果欠缺的话，我可以通过培训，通过实际的不断地去跟进，然后可以改变他的工作。

其实就像有一位人力资源专家说的，说：“如果你想教会一只鸡爬树，你不如找一只松鼠来的更容易一些。”就是很多东西是很难去改变的。在这里面简单给大家罗列一下。

实际上接下来需要我们去了解，如何来构建呼叫中心的电话销售人员或者是客户服务人员应该具备的特征或者素质到底是什么？刚才我们说既然这5大部分是决定一个人有没有良好的绩效，那接下来就是我们研究的课题。这是在2003年我在北京网讯通达信息技术有限公司的时候研究的成果。网讯公司是一家专门从事呼叫中心人员招聘培训咨询的公司，当时由我牵头，几位同事用了三个月的时间，严格按照胜任特征研究的流程做出的。因为之前有非常好一个经历，一直在给我们客户做相关的业务，我们在之前招聘这些人，再去后序跟踪，看他们在实际工作里面绩效表现怎么样？通过与主管、座席座谈，抽取足够的样本，进行分析，2004年的时候，基本上把这个胜任特征，就是呼叫中心座席人员的胜任特征构建出来。

其实大家最关心的是看一下那个结果就好了。作为主管人员是有这些方面能够具备这样一些能力的人，是我们需要的，是主管一个胜任特征，座席的呢？因为时间的原因，我讲得很快，希望能够给大家开启一些思路，在工作里面让你们在工作的时候有一些思考，没有太多的时间给大家一起具体分享，针对座席人员的胜任特征，我们认为左边是一个基本素质，或者是说，有一些是他的知识和技能，有些实际上是冰山水面下深层次那些东西，比如说像责任心，像服务意识，什么叫做服务意识？这些罗列的都是作为呼叫中心，我们的客户服务人员，做服务的，接听电话，我们应该具备这样的一些素质和胜任特征。比如说服务意识，大家觉得要培养一个座席的服务意识容易吗？什么叫做服务意识？服务意识定义是说愿意帮助别人而不求任何回报，这叫有服务意识。大家都有问路的经历，如果你跟人问路的时候，人家连理都不理你，拿你当空气，直接就过去了，这种人有服务意识吗？没有。有一种人是什么？会特别热情告诉你，说：前面红灯左转了，都走了之后还在屁股后面跟你喊：“千万别右转，一定要往左转”，这种人怎么样？有服务意识。如果你在呼叫中心里，在做服务的时候，你能把这种人从众多应聘者里找到，你会发现在以后工作管理里面，怎么样？省心嘛！你都不需要约束他，他自己对自己有要求，他不给客户回复电话，他自己受不了，他的责任心，他的服务意识不允许他那么去做。所以关键是要招到最适合你这个岗位的人。

这后边我们增加了两点，是在客服人员基础之上增加两个特点的要求。增加上这两点，其实实际上就是对电话销售人员的要求，自信心和“抗挫”的能力。如果这两点非常强的话，那就可以去做电话销售。

好，在这里面，简单给大家介绍一下，刚才我说了，前面我们解决的是什么？我要找什么样的人？是不是，接下来就是说我应该怎么样？应该怎么把这样的人给找到。在这样，其实从1999年这套模型，在网讯公司的时候这套模式就开始沿用了，随着时间不断发展，这套体系不断去完善。因为招聘工作，任何一项工作去评估他是不是科学，是不是准确？大概会从两个方面，一个是他的信度，一个是他的效度，通过这两方面我们做了这么多年，包括我们给招聘完之后再去跟踪，可以给他去做顾问，要去跟踪，跟踪完之后有反馈，从信度和效度上来讲，这套模式我觉得非常有科学性的。从信度、效度上来讲是非常好的。

在这个模式上，我不知道大家目前招聘工作是不是在走着类似的流程？其实最主要是听试和性向测试，听试我不知道有多少企业也在用这个。刚才我们说了并不是所有的人，在面试短短几分钟里面就要对一个人下一个比较科学，比较全面的一个评价，实际上是非常不容易的。我就说我有这么多的经验，夸句海口，就说在呼叫中心这个行业里面，招聘的经验谁能有我多，基本上每年算一算大概会有10000以上的人，因为我是做这种项目，做这种业务，也很难，不敢说，只能说60%、70%对这个人有评价，还有更大一部分要靠科学的工具，我们性向测试，叫做职业性格倾向测试。

然后大概一个比例是从100个人像漏斗一样，100个人的简历漏下大概会有10个人不止，这样10：1这样一个比例相对来说是比较合理的，但是前提也是根据你生源整体情况不同，比例肯定也都是不一样的。

在这里，实际上，我准备的内容比较多，大家快速地看一下，在做简历初选的时候会通过几个方面。

拿一个例子来说，像年龄，你们在招聘的时候，定义这个应聘者的年龄吗？应该定义吗？

是不是我前面讲的，大家不愿意接受？前面我跟大家讲的，我们研究成果应该具备什么特征的人能够适合这个工作。我在里面谈到年龄了吗？我谈到了嘛，没有，应该说只有具备那些特征，年龄并不是问题，包括我们给工行做培训的时候，我就会发现，刚开始的时候，因为工行成立的呼叫中心比较早，最早那批座席人员都是从其他内部，就是银行内部其他岗位上抽调上来的，所以人员年龄都40多岁，40、50岁那样的年龄。最开始给他们做培训的时候，给他们去讲，刚才说训练舌头的灵活程度，如何让大家工作更加轻松，训练口齿发音，吐字清晰，声音美化，就练这些东西，我心里挺犯嘀咕的。人家都40多岁了，会愿意学这些东西吗？等我面对面和大家培训的时候，有一个特别强烈的刺激，就是那些年级比较年长那些人看你的眼神都不一样，特别的专注，唯恐丢掉一句话。自己记了半本，说的每一句话几乎都记下来。我觉得这个年龄真的并不是最关键的。

所以呢，还是考虑我前面说的胜任特征，胜任特征里面有心里素质，有应变能力，有表达能力，有匹配技巧，你要和前面去匹配，我觉得不以年龄论成败，论英雄，应该是综合考量的。应该是那个，那个是你的标杆，我要找这样的人，现在我用什么样的方法把这样的人找到。

还有比如说像“学历”、性别，在跟建行做招聘的时候，给建行的领导说其他你们都说了算，我们不管，你们招什么我们用什么，但是有一点提出来什么？必须要全部都是女孩。为什么？说：“我们没有男生宿舍”。然后还有像，其实“学历”构成最理想状况，刚才也谈到了，刚才有老师谈到就是说我们学历大概会是什么样子，其实一般来讲要做服务的话，最好在你的呼叫中心成“枣核状”，你的学历架构是一个“枣核状”的，中间比较大那一部分是大专学历，但是在呼叫中心也要有一部分本科，甚至说更高一点的学历，为什么？然后这边儿还有一些是什么？像中专、职高，我在中国企业研究中心，就是清华大学研究机构里面，做了五年，我在那里面做的时候还招聘过一个初中生，但是那初中生表现的非常优秀，但是大家不要轻易去尝试，你有特别的自信，你能够说服自己这个没有问题的话，一般来讲是“枣核状”的，因为“枣核状”你整个职业生涯的规划，呼叫中心整个运营管理都是非常有帮助的。

在面试的时候有非常多的技巧和方法，在这里不给大家讲了。其实我有一门招聘课程整整是一天的内容，可能是很难。

还有一个就是“听试”。“听试”我稍微多说两句，在呼叫中心里面为什么要采用“听试”，因为大家多说这个企业没有用，“听试”是和我们的工作场景拟合最好的一种方式，是不是？很多人适合面对面交流，我看着你的时候，你脸部、一个面部表情都会给我很清晰，我完全可以跟你沟通得非常得好，但是如果在电话里面，有些人缺少对象感，语言是枯竭的，大脑没有对象感。所以，就是说我们刚才说要用这种方式，而且在听试的时候你会发现，你不会受其他因素的干扰，在我们沟通里面，我的身体语言影响给你的影响大概是占到了55%，我的语言只有7%，我真正的表达语言只有7%，因为在呼叫中心大家完全是通过电话和客户去沟通，其实你的声音在电话沟通里面就不是这么回事了。所以我们这种“心试”严格来讲，对我们呼叫中心工作而言是非常重要的。如果没有采用的话，建议大家在这方面可以考虑一下。其实在“听试”的时候最关键的时候，方法非常的简单，最关键是问卷的设计，因为一般来讲，听说要考试一说马上要考试，你的心里感觉会是什么？最开始心里状态是紧张，紧张完了之后，这套系统会告诉你，测试系统应该怎么去做，你开始逐渐、逐渐认识这是一种什么状态？学习，从紧张到学习，你在做的过程中逐渐使用这种方法，在考试过程中开始适应。然后适应完了之后会干嘛？逐渐兴奋起来，自己觉得越做越顺手了，兴奋完了之后最后会出现疲劳，也就是心理学家规定人有5种心理状态，在这个考试过程他会全部都经历，那这样你在做“心试”问卷的时候就要满足他的5种心理状态。那这个问卷设计，所以最开始，我们应该设计一些封闭性的问题，然后半开放，半封闭，到最后会完全开放。然后根据行业的不同，我们设置了不同行业的问卷库，就是题库。这是我们这套“心试”的流程。这些东西都是当时在网讯公司的。因为必须有IT的支持，必须要有IT的支持。这个是职业测试，是一种心理测试方法，这套测试方法实际上通过前边一系列的评选，我们对这个人大概会有80%的一个把握，这个人适合，还是不适合，对后根据职业现象测试我们对这个人再进一步去逼近他，到底适合、不适合呼叫中心，能不能满足我们胜任特征一些要求，通过这些方面我们可以做进一步的了解。这个测试方法非常的简单，但是下面非常得好，我们再给《北京晨报》，不知道有没有北京来的同事，在2002年的时候，这套系统比较早，2002年的时候给《晨报》当时我们给他做招聘，做顾问，招聘做完性向测试有两位同事，参加应聘两位同事跟他讲，说这两个人不行，为什么？因为他是一个冷漠对抗型的，冷漠对抗型的人做客户服务肯定是不行的。然后跟他们徐主任，现在大家关系都非常好，徐主任说：“谁不行，都不行，这俩人不行也得行。”为什么？是其他部门转过来的，然后其他部门用的不好，也不能说人家用的不好吧，说清楚接听电话都是小姑娘，年级轻轻也挺好，你们到这儿去这两个部门，大家都是内部有关系的，要也得要，不要也得要。然后要了半年的时间，六个月以后那个主任自己说算了这俩人我说啥都不能用了，一个是去做后台数据库整理，一个去做网站了。呼叫中心引发各种投诉跟客户之间冲突什么的，大多数是这两个人带来的。

面对面的时候很难去发现，刚才我们给大家看了一点面试技巧，实际上应聘者他有什么？应试技巧，他有很多应试技巧。你要是面对考官能力不强的话，他完全可以掩盖、掩饰自己内心真实的一些东西。

接下来如何来管理呢？实际上就是说培训是非常重要的，而在培训过程中，你能不能给你的团队提供一些销售的工具，这也是非常关键。好，因为我们主要是做电话销售的，到我们呼叫中心第一关我们把人招聘好了之后，第二步我们肯定要做培训。在我们呼叫中心里面我们主要是做销售的，销售就要解决三个问题。

第一个：就像钓鱼一样，你要知道在哪儿去钓鱼，是不是？你要知道你的客户，客户在什么地方呢？我要去哪儿下钩啊？

第二个：用什么字诱饵？这好像说出来不太好，用什么办法能够引起你客户的兴趣？

第三个：怎么钓？实际上在这里面，我们在去年下半年12月份到今年3月份，整个我们开发了一套销售，我们做了一套销售手册，开发了一套销售工具，这套销售工具一共有这几部分组成，第一个针对我们的业务特点，我们把电话销售人员在和客户沟通过程中，他会首先来了解客户真正的需求，客户的现状是什么样子的，我们叫它IT成熟度，根据座席这个销售人员和客户沟通过程中，我会判断出来他的IT成熟度是在，我们叫基本的、标准的，四个阶段，如果来之后在每个框里面，如果他落到，比如说是一个标准，目前IT状况是一个标准状况，IT布局，选用的产品目前是在一个标准的状态，在标准状态如果落到框里之后，会相对标准框有什么？微软给他的解决方案。这是第二部分我们叫做战役卡。根据这个状况，我应该向他推荐什么样的产品，我有我的药方了，我发现他有什么病，病症确定下来，我会给他药方，有了这个药方之后，我们应该用什么样的语言和我的客户沟通？是什么？我们的脚本，就会有对应的脚本给他，最后我们销售整个模式出来之后，最后销售发掘出来之后，因为微软所有的销售模式都是通过合作伙伴来完成的，我们这个销售机会产生出来之后会给到我们的合作伙伴，然后我们合作伙伴就开始面对面的销售，然后电话销售员就跟踪这一单，一直到最后结单，刚才我们说，他结单的时候，同样会拿到奖金。

其实实际上这就是我们IT成熟度，平分卡和解决方案。你们看不清，每个人，我们做了一套非常完善一套手册，电话销售员会按照这套手册一步一步操作下来就好了，左边是把我们所有产品进行分类，右边是来了解客户的情况。是什么呢？会落到Map这个地图里面去，然后这个呢？我应该用什么样的方式跟我们的客户去沟通？我们解决方案，在这里面，包括我对IT人员，应该怎么去说，就是他如果不是IT人士的话，我应该用什么语言，我应该和他谈什么。然后我竞争对手的情况会是什么样子的，我和客户沟通就知己知彼、百战百胜嘛，我会说这个数据库是什么样子的，怎么样和客户去沟通，他有什么优缺点，我们的产品为什么比他好，这是竞争对手的情况。包括我们的成功案例，再大一点，我会对应，如果是这种情况的话，我们的成立案例是谁？有谁谁家，用我们这套产品怎么、怎么样。会有成功案例，下面是一系列，这些东西全部都有。这个是和我们的合作伙伴，我们所有销售机会产生之后，会把这张表格传递给我们的合作伙伴，合作伙伴大家看其实实际上这里边看到都是，包括我们给合作伙伴在全国都做了一个培训，合作伙伴拿到这个一看，目前IT是客户的一个基本情况，是个基本，怎么、怎么样，当然这个语言都是一样的，都会拿这套东西，大家一看就一目了然。虽然就只有一张纸但是都一目了然了。

接下来怎么和客户去沟通？我们也针对不同的情况，就是说开发了一系列的脚本。看上次第一周的时候，可能是第一通电话，第一通电话里边我的目的是什么？主要做什么？用的销售工具什么？然后这通电话结束之后我的下一步是什么。第二通电话的时候，可能会在第二周，我应该和他说什么，应该怎么做，第二周或者是第三周以后应该怎么办？应该怎么做？这是非常具体的。然后针对第一通电话，我的开场白是什么？我的开场白之后我就要了解客户的需求，我怎么跟客户沟通了解客户的需求。探求客户需求之后，我要帮助客户提供解决方案。这个解决方案应该是在哪些方面？完全是和我的产品结合在一起的。然后确定完解决方案之后，结束电话，约定下一次通话。因为这只是我第一次通话，根据前面的安排还有第二次，还有第二轮，第二次通话实际上也是有的，我是不是要资料递出了，递出之后是不是要去跟踪，我要说哪些话，应该怎么去沟通，在这里面应该有一个非常详细的，包括第三次，大家就看一下，我还有几分钟呢？还有两分钟。

实际上，不管是第一轮、第二轮，还是第三轮还是多少，基本上来都按照这五步来走的。有开场，有探求需求，然后为客户提供价值，然后确认相关信息，然后进一步采取措施，基本上是这样的作用。整个这套工具做下来会非常好，加快你的培训步伐。加深我们座席员对客户的了解，而且最主要、最关键的一点是什么呢？他能够从客户的需求出发，然后找到是客户的痛点，就像治病一样，知道你哪儿疼，然后通过脚本看到会把你的疼扩大化，如果这个病不治了话，你就有可能怎么、怎么样。现在这种扩大，让你痛点越来越明显，然后我再突出我的解决方案，就是帮助你解决这个问题，最后的时候当然就是结单了。

在这里，这次在我们呼叫中心里面给我们呼叫中心制定的一个销售流程、一个模式，从最左端是很多客户基本信息进来，中间这一部分主要是我们怎么把左边这些客服信息，转化成右边的，这可是客户有需求的这种销售机会，是这样一个流程，然后在每一步里面，我们都制定了相应的评价的指标，必须每一个要达到一个什么样的指标？每一个都是有严格的，现在管理上非常严格。

好，刚才还谈到了另外一个问题，也就是说我们的管理人员，就是那些主管做这样的角色变成管理人员的时候，其实有很多问题，第一个就是，我们分成了8个团队，下面有8个团队。在这8个团队里，每个人都认为，因为我们会有不同的团队，在这8个团队里面，是8个不同的TEAM，每个TEAM都认为自己部门的价值最大，尤其是销售团队，不知道你们在座，不单单是我们这种行业，在座所有同事，不管是做服务的也好，做销售的也好，通过我们管理角度是不是认为自己部门最重要？是不是？认为我们的价值是最大的，其实实际上这种问题在我们呼叫中心也非常明显，其实这是一种错误认识，其实最主要、更大的问题是什么？自我决策的转换。自我决策的转换有问题。什么意思呢？一方面来讲是决策错位。第一个认为自己还是个业务员，然后还干着具体的事情，但其实他现在已经是管理者了，决策没有转换过来，还停留在以前那个位子上。另外还有一个是决策转换过头了，怎么样？认为自己可是当官了，然后，跟下属之间的关系搞得非常紧张，经常有下属跑过来都不敢了，我们昨天谈到其实75%员工的离开是由于他直接的主管，真的认为自己当官了，决策有这样的问题。

作为管理者而言，应该怎么去帮助他们把角色非常好地转换过来。帮助他们逐渐地提升这种技能呢？这是我们应该的，实际上在整个运营管理体系里面，如果想要有右边真的销售机会出来，在中间要做大量、大量的工作，刚才只是简单给大家提到了招聘、培训，还有更多其他方面的东西需要跟大家一起努力。

既然说做了这么多，我们的结果是怎么样的呢？从今年2月份开始，整个这套东西开始逐渐、逐渐完善，包括从招聘，我是从2月份正式开始，真的是全面接手这块工作，告诉大家一个结果，就是在2月份之前我们最核心一个指标，每个人每天可以找到销售机会是0.5个，到现在，到今年8月底最后报告出来，我们每个人每天销售机会是1，那就是整整翻了一倍。他们就问：“什么原因？”我说：“因为我来了。”开玩笑了。好，非常感谢大家！希望大家能有所帮助！

（袁晓美为微软（中国）公司呼叫中心运营经理。此为袁小美女士于2006年9月20日在上海参加“2006（第二届）中国呼叫中心高峰论坛”时现场演讲之笔录。）

责编：meilin