陈晓成就新国美
|陈伟周|2007-06-12
“以前我是拿望远镜看国美，现在则是拿放大镜看国美。”从陈晓这句经典的话中不难想象，黄光裕之所以重用昔日的对手，很大程度上是看重陈晓对国美、对行业的持久研究以及由此而生的预判能力
-本报记者 陈伟周
从永乐大老板到加盟昔日最大对手并出任职业经理人，去年年底单枪匹马走进国美的陈晓，就任国美总裁以来的“一举一动”都吸引着业界的眼球。在外界看来，在此前国美并购了永乐的大半年时间里，虽然陈晓一直出任新国美集团的总裁，但在国美香港上市公司中却没有职务，外界甚至猜测陈晓的总裁任职只是过渡。
不过，随着日前陈晓的正式获任国美电器执行董事，外界对陈晓成为第二个“虞峰”、在连锁电器业上演一番“聚分”好戏的揣测也彻底“偃旗息鼓”。现在，业界的聚焦在于，黄光裕和陈晓，这对昔日的“冤家”在“聚头”之后，能够将新国美带到怎样的一个“境界”？
“错位”
从上海到北京，从国美竞争对手永乐的创始人到国美集团的CEO，从永乐的一号人物变为国美的二号人物，陈晓用了“担子更重了”这句话来形容这一“错位”。
“在永乐我其实也只是股东之一，并没有绝对控股；来到国美，也还是一样，更何况它们都属全国性连锁，两者并没有本质区别。”面对媒体的疑问，陈晓自信而坦荡的回答不失职业经理人的风度。
为了更好地融入国美团队，陈晓采取了“低调、谦和、多交流”的方式。但他强调，现在他的想法和措施基本上全部都能得到推行和落实。今年2月，当陈晓分两次增持国美股票，将持股量增至13.46%时，普遍被外界解读为“以图进一步增强在国美的话语权”。对于这种说法，陈晓不以为然。“这完全是自己的个人行为。国美的股票价格现在是被严重低估了，看见赚钱的机会谁会放过。再说了，增加那1%的股权比重能增加多少话语权呢？”
在谈到与黄光裕的合作时，陈晓如此表示：“他除了家电，还投资房地产等其他领域，要关心的东西更多。而我比他专心，只对家电关注。他在管理上比我更有力，我在营销上比他更充分。他可能宏观一点，我更细致和具体。”
尽管如此，这对特殊搭档的风格还是有所不同，用陈晓自己的话说，“他很坚决，对结果实施进度的控制是他的强项，我有时候不够果断，考虑得太多，有些事情，他可能会用直接的方式处理，而我可能会用折中的方式。”比方说，如何管理国美这样一个全国性的连锁企业，黄光裕倾向于集权式管理，陈晓则认为有些措施应该因地制宜，于是，“有时候，我会提醒他一刀切不行，他会提醒我渐进式太慢。”
从企业老板“变身”竞争对手部下，回忆过往，陈晓仍难免有种“千帆过尽”的感慨。实际上，早在2006年初，国美、苏宁、永乐、大中，及当时还未卖给百思买的五星，曾坐在一起讨论未来。“当时大家就说过，如果能够‘五合一’，中国会出现一个超规模的企业。”
整合
实际上，业界最关注的是，在新国美的平台中，陈晓如何重新找到自己的价值？在去年11月22日那场引人注目的合并庆典上，陈晓高调地立了军令状——2007年销售收入突破1000亿元，其中净利润达到23亿元。
对于合并后的新国美，陈晓也表现得很有信心，他表示，“合并后的新国美集团更应该发挥行业带头羊的作用，不但把国美的发展引往坦途，也把中国整个家电行业引向良性的发展道路”，新国美的愿景就是要打造具有国际竞争力的中国民族产业。其实我们倒也宁愿把这当成是国美和陈晓对于未来市场格局的一种表态，毕竟对于他和国美来说，面向未来，使行业走向和谐才是一种更加务实的态度。
“我们要打造家电行业的新秩序，引领发展潮流”，这是陈晓在接受媒体采访时多次提及的话。收编了永乐的国美的确如虎添翼，尽管如此，陈晓想得最多的还是怎样可持续地保持国美的行业优势。
为了保持优势，陈晓认为最重要的是，重新梳理国美未来五年的发展规划，这也是他作为国美的CEO，第一次召开高层会议时的全部内容。
自2003年5月注资4000万元获得河南通利50%股权，迅速打开中原市场大门、启动全国扩张步伐以来，一度将与国美、苏宁三分天下看做是终极目标的陈晓，定对此二者进行过持续深入地透彻研究。而他的意见也必然会因视角的改变，而对国美产生不同于“自生军”的特殊贡献。
“事实上，陈总一进来，便强令要求我们进行了一场家电连锁业有史以来最大规模的市场调查。”国美电器新闻发言人何阳青对媒体表示。这场耗资200多万元、聘请专业调查公司进行的市调，将包括北京、南京、上海在内的全国15个城市都列入了调查范围，而调查内容则主要是围绕“消费状态、消费市场、消费心理、对竞争对手品牌的认知、对各项服务指标的认知”等方面。
“这对我们下一步战略计划的制定非常有用，也是要证实我对国美的分析判断。”陈晓表示。调查结果显示，国美知名度全国第一虽不可动摇，但在一些地区的美誉度却与知名度存在差异，并不等同。
在这样一场大规模的市场调查之后，陈晓对国美的发展策略做了调整：规模和效益并重，又快又好。他给自己和国美都定了个很高的目标。在国美新制定的五年规划中，到第五年将占领国内25%的家电市场份额，约2500亿元的销售额，这相当于百思买2006年在全球的销售规模。
作为五年规划的第一年，2007年，国美做了一些方向上的变化。他们关掉了一部分“短期没有竞争价值，长期没有战略意义”的店铺，同时，他们开始对门店的形态进行调整，准备把门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店和专业品类电器店四种形态。
今年上半年，国美还将进一步引进国际战略伙伴，无论是战略投资还是财务投资，国美都不排除。“以前我是拿望远镜看国美，现在则是拿放大镜看国美”，从陈晓这句被媒体引用了许多次的话中不难想象，黄光裕之所以要在身边“安插”这样一个昔日“死对头”，很大程度上应该是看重陈晓对国美、对行业的持久研究以及由此而生的预判能力。
使命
近日，国美电器耗资1000万在北京建成全国家电零售业最大的呼叫中心。这个拥有500席位的呼叫中心，将为全国220多个城市的消费者进行服务。
陈晓介绍说，国美呼叫中心的建立，将把全国消费者的需求以更为直接的方式汇集在一起，并自动进行归纳、分类后，以便国美更加精细化、准确地服务消费者，同时为国美和家电制造厂家的经营战略提供最直接的科学基础数据。
显然，新的呼叫中心除了日常用户回访、接待解决用户意见外，另一个重要作用是用户收集分析以及根据用户需求定向新品推荐等电子商务功能。这样的定位无非是为了巩固国美在业内的“霸主”地位，而如何可持续地保持国美的行业优势地位，这是陈晓目前最大的难题：“我们的优势能不能保持？能保持多久？如果它能持续保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段时间以后，我还不能把国美的可持续竞争优势确立下来，那么，我的使命也完成了。”
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这家伙很懒，什么都没写！
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