携程网的商业模式研究

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||2008-01-29

2005年,携程财务年报显示,总营收为5.212亿元人民币(6460 万美元),相较2004财年增长了56%。2005财年净利润为2.242亿元人民币(2780万美元),相较2004财年增长了68.4%。携程 2005财年的净利率为43%,2004财年的净利率为40%。纳斯达克给予携程的市盈率高达50倍,而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才 30倍市盈率。

2006年4月,携程的市值达到15亿美元,是同在纳斯达克上市的e龙的5倍,同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。

反观携程的对手、同样定位旅游电子商务的e龙旅行网,至今没有盈利,2005年的亏损额扩大到2004年的3倍,营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大。

携程缘何成功?

1.专业化经营

6年来,携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。携程创始人之一、现任董事长梁建章心中很明白,他搞互联网不会大而全、多元化,不走雅虎、eBay、Google的路子,而是专业化,盯住一个模式做到极致,例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。

虽然从一开始,梁建章等几个携程创始人的目标是作旅游业的电子商务,但携程的电子商务却又不能归于目前已有的任何一种电子商务。梁建章强调,B2B、B2C、C2C这些电子商务模式的概念提法,都不适用于携程网。

梁建章所创造的,更像是一种服务型电子商务。这种电子商务在B与C之间,搭建了一个B的中间平台;而在这个平台上流转的,不是商品与实物以及电子货物,而是信息与服务。

这种电子商务也不纯粹是互联网时代纯网络化的东西,而是线上与线下结合的。

携程网的收入只有30%来自线上,而且这些收入主要来自订房业务,这些业务不需要涉及到配送,也不需要网上直接支付。

另外70%的收入,来自线下的电话订房和订票。1999年携程网收购了现代运通,开始从纯粹的线上业务走到线下。梁称,当时看中的就是现代运通与众多酒店间的长期业务关系。
 
2.统一全国市场

不得不说,统一全国市场,绝对是大手笔。

在明确找到了自己的角色定位后,携程把网络化与信息化的优势发挥的淋漓尽致。

一个成熟发达的产业领域,无不是以统一市场和现代化大企业的形成为特征的。携程出现之前,中国旅游服务业看不到这一点;而携程的出现,把中国旅游服务业的市场化程度提升了一大步。

携程的这一步,在于它很好地利用了现代互联网,充分发挥了现代信息业的运作理念。以机票分销为例,在携程之前,没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票,传统机票市场的运作,基本上都是大批发商转给零售商,零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。可以说,这样的运作时间长,效率低,且以地域为中心“各自为战”,全国几十个票台,每个城市都有很多分点,就没法形成一个统一的反应与服务体系。

而携程击中了传统商家的软肋。在上海携程总部,全国各地的机票业务都可以的呼叫中心以及IT后台统一处理,出票时间、机票价格都能得到监控。

3.信息整合,建立核心资源优势

携程表面上看,是为酒店和航空公司“打工”的,提供的是一种代理服务,但深层次上,他的定位很明确,就是行业上下游信息的整合者。

经济学上有个简单的原理,就是信息不对称,会导致市场不能有效运转,整个市场效率低下。而信息流畅通的市场,会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。

携程通过对全国酒店、机票预定市场信息(上游信息)和旅游消费者(下游信息)的全面整合,把供应商和消费者连接起来。携程一只手掌控着全国近数十万会员客户,另一只手,则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。它很好地充当了供应链整合的角色,而这一点(即供应链整合),是20世纪90年代以来最具现代商业精神的运作模式。

有人会问,信息整合,理念很简单。可为什么是携程充当了行业资源的整合者,而不是国旅、中青旅这些传统的旅游服务商?

香港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法是:“当时,国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场,不过,传统旅行公司因为已经有地面门店网络,对于这块‘新业务’反应迟缓而谨慎,而互联网企业携程、e龙转身更快。”

而中国社科院旅游中心副主任刘德谦则分析到:“传统的旅行社会受制于既有的渠道模式,对于新技术、新的商业模型决策、反应机制滞后。”

笔者认为,对于新技术的开放与接受程度,对于信息化时代的反应能力,对于新的商业模式的学习能力,以及对于创新的愿望与动力,正是这些因素拉开了携程与国旅、中青旅的距离。

我们对于这个快速变化的信息时代的反应是迟钝还是敏捷,我们的意识是封闭还是开放,我们对于新的商业模型是抵触还是虚心学习,这一点将决定我们的成败。

4.先进的制度与先进的管理

对于管理,东西方历来有不同的看法。中国本土企业注重领袖智慧,强调人的精神,团结与奋斗,风行企业界的狼道系列经管书在很大程度上反应了这一点。而西方的企业管理则是靠制度来说话的。

理念还是制度,携程的选择是后者。

“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿,但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术,却是外界看不明白的。”梁建章说。

早在2000年,梁建章就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等管理方法引入携程,像NBA一样让统计数据说话。

“平衡计分卡就是一个体系,用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩。”

而6西格玛管理则使携程人拥有这样的意识:

把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内;

接听比例从80%提高到90%以上;

服务客户的电话时长缩减到今天的150秒左右。

这些精细化的管理制度使企业变得精确而高效,使企业完全具备了现代公司的快速、精准、反应灵敏、高速进化等典型特征。

在携程,“每个人都在眼皮底下”,管理层可以非常容易控制每一个环节,梁建章甚至“打开电脑就能看到携程每一分钟的几十张报表”。

这在传统旅游公司里面,是很难做到的。

5.务实而谦逊的企业文化

虽然携程在市场运作上大开大合,强势出击,但在企业文化上,携程却是谦逊而务实的。

现任公司董事长梁建章认为,携程首先是一家旅游服务公司,其次才是一家互联网企业。

在上海携程公司总部,有一个规模庞大的电话呼叫中心。现在这个呼叫中心已经拥有600多人,几乎占了携程员工总数的一半。这个呼叫中心所提供的,是快捷的查询,迅速的预订,使客户得到的优惠的价格和满意的服务。

正是这个呼叫中心,完成了携程网70%的线下收入。

与携程相类似的是阿里巴巴,国内电子商务的老大,同样有一个规模上千人的服务中心,每天全部的工作就是打电话、接电话,把服务的精神发挥到淋漓尽致。

携程和阿里巴巴虽然有很大的不同,前者是服务信息的流转平台,后者是商品信息的流转平台,但二者有一点是相同的:依托于传统产业,服务于传统产业,以网络工具和信息理念释放传统产业能量,提升传统产业的价值。

这一点,应对所有现在着迷于玩web2.0概念的互联网企业有所启示。

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