品牌手机制造商CRM应用需求浅析

客户世界|肖东军|2008-03-31

一、手机制造业所处的市场环境

中国的手机市场经过近20年的发展之后，目前已超过4.7亿只保有量，获得中国市场准入的手机制造商有80多家（最近手机制造准入已经由审批制改为备案制），年产能约6亿只。2006年的国内手机销售量超过1亿只，出口约3.8亿只。

在过去的5年中，国产品牌手机的市场表现可谓大起大落。起初国产品牌手机凭借低廉的价格、遍布城乡的销售网点，在国内的市场份额快速增长，并于2003前达到一个高峰，市场份额一度逼近60%。随即以诺基亚、摩托罗拉为代表的欧美品牌成系列推出低价机型，并改革渠道，渗透至三、四线城市市场。2004年年中市场形势开始出现逆转，国产品牌手机和日韩品牌（三星除外）手机的市场份额急剧下滑。2005年主要的国产品牌手机厂商大多出现了巨额亏损。根据市场研究机构赛诺公司的统计，2006年国产品牌手机在国内的市场份额仅为28%，而排名前四位的诺基亚、摩托罗拉、索爱和三星合计占有了60%的市场份额。

2007年，主要的国产品牌手机厂商已经度过了最艰难的时期，稳住了阵脚，市场份额有所回升，赢利情况明显好转。但是市场竞争的形势依旧严峻，以下挑战仍不同程度的存在：

行业准入的政策门槛降低；产能过剩日益严重；核心技术掌握在个别国外企业手中，手机产品同质化；中高端市场少数几家国外优势品牌厂商垄断，国外优势品牌的渠道渗透到三、四级城市；中低端市场供应商众多、价格战此起彼伏；“黑手机”搅乱市场秩序；渠道管理不善、市场反应迟缓导致营销成本居高难下；质量与服务不佳导致客户流失．．．．．．

更重要的挑战是，消费者更加成熟、更有主见了。消费者对手机的需求，早已从产品的核心功能（例如信号敏感、话音清晰和待机时间长等），不断向衍生功能（例如质保、音影、游戏和移动阅读等）扩展，进而向情感功能升华：追求全程的消费体验、个性展现和身份认同。

在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业的营销观念主要是生产观念、产品观念和推销观念。持生产观念的企业认为，顾客关心的主要是产品价格低廉和可以随处可购得，因而经营者把主要注意力放在追求提高生产率、扩大产量，摊低单机制造成本上，并且积极建立庞大的销售网络。持产品观念的企业认为，除开价格低廉以外，产品质量是最重要的因素，消费者总是欢迎质量最优、性能最好的产品，把主要注意力放在产品核心的功能极其质量的保障与提升上。持推销观念的企业，认为在竞争者众多的市场上，消费者通常有购买迟钝或抗拒购买的表现，如果顺其自然，消费者不会购买本企业太多的产品，因此企业必须大力开展推销和促销活动，通过大量重复的剌激来推动消费者购买。

过去几年手机行业的剧变已经说明，持生产观念、产品观念和推销观念的企业在特定条件下可能取得一些阶段性、区域性的成绩，但在市场规则变化的情况下，不进行深刻的变革就难免一败涂地。例如，某些国产品牌手机厂商在2005年时延续早先的做法，忽略市场真实需求而片面追求产量，造成大量手机积压在渠道库存中，不得不削价甩卖，并向渠道提供巨额的价格补贴，导致销量越大亏损越大。又如，某国外大品牌手机厂商一度把手机仅仅当做实用工具销售，经营陷入困境，直到重新把产品定位为都市时尚族的流行新宠才重振雄风。

今天的经济模式是以客户需求为主导，客户成为贸易关系中更有影响力的因素，客户的识别、获取、保有和增值成为企业竞争的关键。优秀的企业，其营销观念已经发展为市场营销观念和社会营销观念，认为要达到持续赢利的目标，必须从客户需求出发做好战略定位，进而以目标客户的需求为导向，通过品牌塑造、产品设计、供应链管理、营销渠道与服务体系建设，比竞争者更有效率地满足顾客的需求。

CRM（客户关系管理）就是在“客户需求导向”的经济背景下，产生的全新企业管理理论、流程体系和技术平台。CRM强调从客户需求出发，以本企业与价值链上各类型客户的关系、价值和生命周期为管理对象，根据客户需求来优化组织职能和业务流程，辨识、获得、保有和增加可获利客户组织行为，不断通过前端组织，如市场营销、销售和服务部门，向后端组织，如订单处理与物流管理、物料与采购管理、生产计划与车间管理、质量控制等部门推动流程，以客户为中心高效率协同工作，全面、持久地提升企业的赢利能力。

国内企业从1999年开始导入CRM。经过多年的实践，CRM的价值已在国内诸多行业得以体现。那么品牌手机制造商应如何着手CRM的实施，早日成为“以客户为中心”的企业呢？CRM的导入是企业的一项商业战略，是长期、持续的工作。为提升其有效性和成功率，要先根据企业所处市场环境、业务特征、经营目标、管理现状、信息化水平、人员素质状况等，分析自身需求，制定CRM的应用范围、应用目标、建设步骤等，亦称“应用规划”。本文从国内品牌手机制造商的共性出发，对其的“应用需求”做初步探讨，希望对包括手机在内的消费电子行业的企业制定应用规划有所启发。

二、品牌手机制造商的CRM应用需求分析

1、业务特征与瓶颈分析

品牌手机制造商隶属于消费电子制造行业。其业务特征如下：

市场环境：

国内市场相对成熟，但年增长率仍超过30%；完全自由竞争，但局部出现由市场竞争导致的少量寡头垄断的趋势；竞争对手、竞争产品相对明确。

客户：

最终用户是数以百万、千万计的个体消费者，潜在最终客户数以亿计；直接客户是各类伙伴，如有大批量定制需求的移动通讯运营商、全国或区域连锁经营商、电视购物或网络购物经营商、国包商/省包商/地包商、各类零售终端、授权服务伙伴等。

员工：

数量众多，通常数千人以上。其中占比重最大的销售代表的主要工作是巡点，协助各类零售终端促进销售，工作内容包括：了解零售终端销售动态情况、培训与辅导零售终端的导购员、管理促销物品与卖场摆放、协助解决渠道伙伴的困难与需求、搜集市场竞争情报等。

产品：

标准化、多系列，覆盖多个目标市场；生命周期平均大约6个月，准确预测需求，减少产品生命周期末期削价甩卖的产品数量对提高赢利水平至关重要。

价格：

同一机型上市后价格下降比较快，需依据市场竞争等因素频繁调整价格。产品生命周期某期的“甩货”阶段，价格有可能低于成本。

销售：

除极个别厂商以外，大多数厂商不追求直接把手机卖给最终消费者，但追求渠道扁平化（例如对内精简营销机构层级、对外加大与“直供”型渠道伙伴的合作力度），提高信息流、物流和资金流在渠道价值链上的传递效率。负责国内市场的销售人员不断在各零售终端巡点，协助渠道伙伴提升销售。

服务：

企业通过总部-区域分支机构-零售终端和授权维修站提供三包服务：7天包退、15天包换、1年包修。良好的服务能提升品牌美誉度，增强客户购买信心。但因设计或生产导致返修率较高时，服务成本大增，吞噬利润。服务创新为取得成本与利润的平衡提供了新的思路，即：服务不仅仅是成本中心，而且要通过服务接触点的体验管理增进品牌美誉度，通过口碑传播、提升销售和重复销售等延长客户生命周期，提升客户价值。服务创新包括内容创新、形式创新和流程创新等。

促销：

需要根据不同的消费季节、面向特定消费者的不断投放各类广告，并需要组织配套的卖场促销活动，管理营销物品、铺货和退货等，进行整合营销。

我们把具有上述特征的营销模式称为“消费品促销管理业务模式”。该业务模式下，通常企业的前端组织业务发展面临如下瓶颈：

各类伙伴及联系人动态管理困难

渠道伙伴和授权维修伙伴本身具有部门分工、层级结构，且分布区域广，伙伴可能与多家品牌手机厂商同时建立合作关系，其经营状况经常变化，客户联系人的业务角色及工作部门、工作单位也经常发生变化，对伙伴和联系人的管理比较困难，关系维系难度大，因此而造成伙伴贡献降低。

本公司营销状况及竞争状况难以及时掌握

产品在不同区域和时间，随着营销战役、渠道关系、渠道能力和竞争关系的不同，销售情况不同。及时掌握伙伴的营销状况及竞争状况，可以帮助企业更好制定产品促销及竞争策略，并指导生产与物流，减少盲目生产造成的损失。

人员能力建设及管理困难

企业人员多且分布较广，销售代表和服务经理经常需要到客户现场发展和维护客户关系，同时进行产品推广、知识传播。由于员工流失率比较高，新员工比较多，且相当一部分员工作相对独立，工作中的大部分时间需要移动，如果没有好的方法与工作平台，其行动随意性较大，难以坚持良好的职业习惯，人员的能力建设和管理比较困难。

配件、营销物品的发放与管理困难

企业经常针对渠道或最终用户进行促销，促销品用量大、促销费用较高，三包配件的提供也是日常工作之一，这些成本项目发生频繁、琐碎，发放与管理难度较大，但相对纯利润来说，起绝对数值是很高的，管理稍有不慎，就可能产生疏漏，拖累利润的上升。

2、重点部门管理现状分析

下面仅以销售部门和服务部门作为重点，分析部分岗位的工作。在制订全面应用规划的时候，还需要考虑更多的部门、岗位，尤其是要注重分析跨部门、跨岗位的工作流程。

（1）销售组织日常工作分析

国内品牌手机制造商在国内的渠道伙伴通常有数百家，零售终端有数千家。通常每家渠道伙伴均拥有多个专店或专柜，规模比较大的渠道伙伴，例如迪信通公司等拥有的零售终端超过100个。面向主要渠道伙伴的销售工作和关系维系由大客户代表或销售经理负责。而数千家的零售终端日常巡点工作，则由销售代表负责，销售代表的绝大多数时间都是在各个零售终端现场，或花费在往来各零售终端的路途上。销售代表的日常工作有：

维系、支援现有的零售终端

例如：门店/柜台摆设辅导、导购人员培训（产品知识、促销政策、销售技巧）与沟通、促销物品管理、采集动态销售信息。

竞争情报收集

例如：搜集新卖场的开张、调整、结业等信息；搜集竞争对手、竞争机型动态信息（新产品上市、促销政策、价格信息、销量情况）；搜集消费者对某类产品的需求或改进意见等。

协助招募新的渠道伙伴

例如：协助潜在渠道伙伴的高层制定业务计划，介绍代理合作政策；协助新开专店/专柜台等。

其他

协助零售终端处理其他疑难问题，例如协助总部或区域服务中心，现场处理非常规的客户服务请求或投诉。

（2）服务组织日常工作分析

除开面向授权服务伙伴的服务管理部门以外，品牌手机制造商通常会建立全国服务热线或区域服务热线，通过电话等形式面向以最终消费者为主的客户提供多类服务等。有的品牌手机制造商已经建立了专业的呼叫中心。品牌手机制造商总部（或区域总部）的服务中心的主要工作内容是：

集中管理用户及用户所购手机的信息，建立用户档案。

受理客户的各类咨询，可能涉及到：产品功能与使用方法、价格与促销政策、购买与维修地点、远程故障诊断与排除、服务质量投诉、订单进度查询等。

受理服务请求并分派给相关的授权维修网点，协同提供故障维护等服务。

监控各分支机构、授权维修网点的服务请求处理情况及服务质量。

管理服务所用的配件在各地的库存，合理调配，既保证满足服务所需的安全库存，又避免积压浪费。

管理分支机构和各服务网点的配件订单，在其他部门协同下完成退货点验、发货、收款。

对服务代表、服务工程师等提供专业技能培训，并提供维修知识。

3、CRM应用需求分析

下面，我们以仅服务中心为主、兼顾销售和市场营销部门，进行CRM需求分析。

（1）最终用户信息及购机信息管理

最终用户主要是个人，其档案信息主要包括：姓名、联系方式、地址、人口统计类数据、购机偏好、状态等；购机信息包括：手机机型名称、手机各编码（信息产业部进网许可证编码、手机型号编码、扰码、IMEI手机串码、出厂序列号）、手机附件名称及编码、零售商名称及商店信息、发票号码、销售日期、质保期、资产状态。用户的信息，（例如联系方式等）可能发生改变。如果发生售后退货、换货或维修，则用户的所购手机及其主要附件的信息、质保期等信息都可能发生改变。

首次购机时采集客户信息，主要通过零售终端的店员协助，通过填写保修卡等形式采集，然后汇总到服务部门录入系统。也可以鼓励用户在购机后，通过拨打客户服务热线或登录企业自助服务网站来主动提供。购机后的动态信息采集，主要来自各授权维修网点。也可以在呼叫中心受理用户呼入时随手更新。

（2）售后服务合作伙伴及联系人信息管理

对服务组织来说，合作伙伴是各类授权维修服务商及下属的售后服务门店。这些维修服务商可以是不从事手机销售、只从事售后维修服务的维修商，也可以是既从事本品牌手机的销售、也从事售后维修服务的伙伴。对销售组织来说，直供型的渠道伙伴包括：有大批量定制需求的移动通讯运营商、电视购物或网络购物经营商，这几类伙伴基本无须对其提供销售现场的巡点拜访。传统的国包商/省包商/地包商，或全国或区域连锁经营商，往往拥有直属或非直属的门店/柜台，厂商销售代表需要频繁地拜访这些零售终端，以促进销售、保持通路上货流畅通。主要的代理商、连锁经营商从企业层面来讲有可能把业务的重心在不同的品牌手机厂商之间变动，其下属的零售终端和主要员工数量众多、分布广泛，并且经常发生工作调动、离职。如果加强对上述合作伙伴和主要联系人信息的动态管理，及时协调解决矛盾，就可以增强与最终客户打交道的品牌接触点的体验，提升销售；反之，品牌手机厂商就会因接触客户的“最后一公里”缺失而导致销售业绩不佳。

（3）维修业务与配件订单管理

最终客户提交的服务请求中，最大比例的是因手机部件故障而产生的维修服务请求。售后服务网点通常采用换件方式进行维修。因此，能否及时向授权服务商伙伴提供适用的、足够的配件关系到能否快速修复手机、提高客户满意度。要做到这点，总部服务中心就要在物流部门人员、各分支机构服务人员的协助下，妥善管理、调配各地配件库存，高效率处理好授权服务商伙伴的配件订单。

服务中心汇总各地维修部门的配件订单信息、故障配件退货信息，乃至汇总维修工单中的故障原因、故障代码、故障部件等信息，进行分析，为设计、生产和采购部门提供改进质量的依据。

通过培训课程、技术交流会、现场辅导、远程教学和维修知识库等方式，提高服务人员的服务水平和技术服务水平。

利用全国呼叫热线或呼叫中心，集中受理客户的各类服务请求，依据预定流程在本企业内部或本企业与合作伙伴之间进行任务提交，协同工作，高效率满足客户需求。

（4）客户关怀、满意度调查及服务中的销售

对特定共性的一组用户进行主动关怀，例如近期刚刚进行过手机维修的用户，或者刚刚购机的用户，改善客户的综合品牌体验。

按照特定的科目设计调查表，向有关的用户或潜在客户进行满意度调查，通过对调查结果的汇总分析，有针对性地调整服务、销售和营销策略。

依据用户的购机特征（例如已购时限）、用户自身属性等，有针对性地推荐配件，或推荐升级机型、传递促销信息，争取达成用户对本品牌的重复购买。

以上服务的沟通渠道，可以是多种方式的，例如手机短信息、呼叫中心呼出、电子邮件、自助服务网站和服务现场。

（5）代理商和连锁经销商管理分析

在国内市场，除开移动运营商批量定制以外，品牌手机制造商主要依靠各级代理商（国包商/省包商/地包商）和连锁经销商进行区域渗透。为了保持企业的直接下游的销售积极性，企业还需不断地进行产品和公司品牌地推广，将品牌影响渗透到区域中，提升区域市场的竞争能力。这一方面品牌手机制造商的投资力度比较大。 但同时，我们也看到，品牌手机制造商也面临着许多知名品牌的竞争，也出现过市场总量上升、本企业份额反而下降的局面。与市场领导者、主要竞争者相比，国内的大多数品牌手机制造商并未拥有核心技术。而这些不同品牌的产品 “同质化”趋势越来越明显，少数成功的产品功能（如高像素照相功能）、外观可在短时间内被业内同行快速跟进复制。一般技术、外观设计等优势已经难已成为企业核心竞争优势。

在这种形势下，品牌手机制造商管理层已经重视以市场为导向，加强研发队伍建设，持续进行有前瞻性的设计，并积极将手机硬件平台与移动阅读等新兴的增值服务相结合，逐渐营造出目标市场青睐的品牌差异性，这也可称为“次核心技术”。另一方面，速度和效率的观念替代了片面追求市场规模的观念，并在提升利润水平方面取得了显著成效。速度和效率集中体现在对营销渠道的管理方面。例如；如果一款有前瞻性应用的手机率先出厂，并快速通过扁平的、高效率的代理商和连锁经营商完成物流工作，在各零售终端铺货，并根据产品生命周期内的销售反馈信息动态调整通路上各主要节点的存货情况，依据销售进度调整生产计划，避免产品缺货或积压；与此同时销售部门与财务部门根据物流进展和结算制度，及时从渠道伙伴那里回笼应收款，避免财务风险。如能实现这样的管理，将可以大幅度降低运营成本，企业将能在保证零售价格有竞争力的同时，大幅度提升产品获取纯利的能力。

为了保障提升渠道效率的各项措施能够真正得到执行，达到厂商与渠道伙伴“双赢”的目的，企业就不能仅把产品压给渠道伙伴，而必须充分了解每个渠道伙伴的出货信息，当地市场的实际销售状况，为渠道伙伴留出足够的利润，才能真正获得渠道伙伴的忠诚。为了做到这一点，需要从以下各方面加强对渠道伙伴的管理：

企业需要充分了解各地市场上的竞争价格信息，通过价格杠杆来保护各地渠道伙伴的积极性。为了最大程度上地控制这一风险，要求企业必须能够快速（以周，甚至以天计算）了解市场的价格变化的销量走势，先于市场占领先机；而价格的变化往往是和竞争对手的策略紧密相关的，要能够充分了解当地区域的同类产品价格策略是实现这一管理的基础。

对于稳定进货的渠道伙伴来说，设立专门的部门来处理持续的针对渠道伙伴的服务请求也是常见的支持方式。渠道伙伴的服务往往涉及到对渠道伙伴的再次销售的及时支持，了解渠道伙伴所在区域的市场变化，获得其他竞争厂商对渠道伙伴的策略信息；这种服务方式包括对渠道伙伴开放库存，了解渠道伙伴的库存信息，及时通知渠道伙伴补货，为金牌渠道伙伴提供更及时的服务等措施。

对渠道伙伴的管理还包括对各地货物的批号/序列号管理。由于各地区区域价格的差异，邻近区域的渠道伙伴通过自行调拨货物的方式赚取区域差价就是常见的“窜货”问题，窜货为企业带来利润损失；对于有消费时间期限的产品来说，无法保障先出厂的产品先到达消费者，是企业管理中比较头疼的问题。要根除这一痼疾，就需要在产品上标注批号/序列号，并在发货的时候记录货物的区域流向和识别号码；最后通过抽查的方式在区域收集批号/序列号，与公司内部记录的批号/序列号进行比对，压制窜货现象。

为了保护渠道伙伴的动力，企业需要采用授信额、结算（包括结算时间和计算方式）、返利等多种方式激励渠道伙伴，促进长期合作。在这方面的管理通常包括：在渠道伙伴下订单的时候对赊销进行控制；自动计算对每个渠道伙伴每期应返的金额，如果能够提供查询等自助服务更好；在渠道伙伴的累计进货等指标到达规定量级的时候调整渠道伙伴等级，利用不同的政策和服务加强渠道伙伴的忠诚度等等。

从以上分析可以看出，对渠道伙伴的管理实际上需要站在对方的角度，管理从进货到出货的所有关键点。并应当尽可能地从渠道伙伴收集关于一线市场的信息，这些信息往往是多方面的，涉及各个业务规则。当渠道伙伴数量多、相互关系复杂、分布区域广泛的时候，以上渠道管理工作就容易出现混乱。

（6）服务与零售终端管理分析

品牌手机制造商在全国的服务与零售终端往往多达数千家，其中零售终端比服务终端的数量更多一些。服务终端有的从属于手机代理商（例如深圳天音），也有的从属于专业服务商。零售终端有的直属于连锁经营商（如电器连锁经营商国美、苏宁，或专业手机连锁经营商迪比信、龙粤等），有的从上级代理（如省包商/地包商）处进货、独立经营。零售终端，目前大部门以专柜的形式存在，也有部分以专店形式存在。

对于各类终端，品牌手机制造商的管理重点在于是否能够以相对统一的规则进行管理，这些规则既要符合国家法律、行业惯例，也要兼顾品牌手机制造商和各合作伙伴的利益。最终还要将规则转换为可复制的销售与服务能力。这种统一的规则体现在业务的多个方面，例如：

在市场方面，执行品牌手机制造商VI规范，例如：店面/柜台外观、品牌标志、货架摆放、宣传招贴等，都应当达到在不同区域的完整复制。

在销售方面，导购员培训、客户的接待规则、价格与促销政策管理、信息存取、单据填写、财务结算、统计报表等方面都应达到在不同区域的完整复制。

在服务方面，用户接待与排队、服务受理、故障诊断、维修方案与报价、信息采集与单据填写、服务质量控制与满意度调查等都应在不同区域的完整复制。

三、控制风险、制订分阶段的CRM应用规划

建设一套具有品牌手机制造商特色，符合品牌手机制造商业务需要和发展要求的高性能、高可靠性、易用高效的客户关系管理（CRM）系统，可以帮助企业在市场竞争日益激烈的今天，紧紧抓住客户这一企业生存和发展的基础，从根本上提升企业的竞争能力。

一个完整的CRM系统的实施将会覆盖到企业高层管理者、销售部门、服务部门、市场营销部门、订单处理部门、物流部门和财务部门。很多企业为了控制风险、快速取得成效，也采取总体规划、分阶段实施的方法来渐进式推进。品牌手机制造商的服务组织相对于销售组织来说，员工人数比较少，工作过程中的流动性较低，率先在服务中心及相关服务部门导入CRM系统的基础比较好、风险比较小。因此，制订CRM规划的时候，宜将服务组织作为第一期的实施的核心部门。待第一期项目上线后，可再考虑扩展到市场营销组织和销售业组织。

以服务组织为重点的应用规划，可以考虑以下关键应用点：

►授权维修门店信息管理

►授权维修合作伙伴管理

►服务请求管理

►服务质量与客户满意度管理

►订单管理与退件管理

►配件目录与价格管理

►配件库存管理

►知识库管理

►工作流管理

►移动办公管理

►员工管理

►分析决策

本文应“客户世界”邀约专门撰写；作者为资深CRM顾问，客户世界研究院顾问专家。

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