中国呼叫的新版图

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1137

|姜洋罗强|2008-07-16

让中国呼叫的新版图从一穷二白发展到今天的30万座席，中国呼叫中心产业花了整整10年。这也是风云际会的10年，中国经济高速发展，产业转移风起云涌，ICT技术和管理理念快速发展，在这样的大背景下，中国呼叫中心迅速经历了5次改朝换代，变革从未有一刻停息。今天，在两化融合的全新语境之中，作为蓬勃发展的现代信息服务业的重要一支，中国呼叫中心产业正酝酿新的变革：从成本中心到利润中心的蜕变、呼叫产业重心的迁移变换、管理从量到质的转变……中国呼叫中心产业正在走向何方？中国呼叫中心版图正在酝酿何种变化？

地域篇：要素转移催生新版图

在国内呼叫中心产业10年的发展过程中，随着外部发展环境和自身发展需求点的不断变化，呼叫中心选址的首要考虑因素也经历了从地缘、需求到政策优势的迁移。
　　
从目前来看，随着国家和各级政府对第三方服务业尤其是现代信息服务业的政策倾斜和投入，政策性优势正在成为中国呼叫中心新版图形成的重要参考性指标。

要素的转移

中国呼叫中心从发展历程来看，可以分为三个阶段。从上世纪90年代末开始，随着国内电信业行业和跨国公司对呼叫中心的需求猛增，我国香港、台湾等地区一批呼叫中心服务提供商率先看到了这一机遇，通过合资或独资的方式建立起国内第一批呼叫中心。这些呼叫中心大部分集中在北京、上海、深圳、广州等大城市，公共设施条件和人才优势是当时呼叫中心选址的主要参考指标。

从2003年开始，国内呼叫中心产业开始蓬勃发展，其中有两个比较明显的趋势：

其一，我国东南沿海特别是江浙产业集群逐步形成，其对呼叫中心的巨大需求吸引了美国、欧洲及日本的大公司积极抢进；

其二，呼叫中心业务向部分省会级城市渗透，其中以满足各省会城市市政建设和公共服务领域如电信、银行的需求为主，接近用户成为呼叫中心建设的主要趋势。

从2006年左右开始，国内呼叫中心行业无论从量还是质均步入快速的发展期，国内各行各业对呼叫中心的需求开始呈井喷之势。

政府也看到了呼叫中心产业的绿色优势和巨大的发展潜力，各级园区开始有针对性地提出优惠政策。

政府推力塑造新版图

就在6月20日，中国网通与北京市密云县政府签订了《共同建设北京呼叫中心产业基地战略合作协议》。根据协议，密云县将负责呼叫中心产业基地的基础设施建设，中国网通则负责为产业基地提供相关通信服务。该基地预计在2010年建成1万座席，2015年建成4万座席，可提供13．5万个就业岗位。

事实上，从2007年初开始，在各级地方政府的推动下，国内园区已经开始兴起兴建呼叫中心基地的热潮，据相关数据统计，全国各地园区中有65%把呼叫中心外包作为主要招商目标。

这一发展机遇让呼叫服务提供商们感到信心十足。“最近参加各种会议经常遇到一个现象，第一个急着赶来跟我认识的，不是客户，也不是合作伙伴，而是来自某地软件园区或高新开发区的代表。”数亿通呼叫总经理阚文卓告诉记者，“他们给了我很多园区的资料，盛情邀请我进驻当地园区的呼叫中心基地。”

苏州、成都、西安、重庆、长沙、扬州、大连等地的投入力度尤其引人瞩目，园区和当地政府出台了明确的政策，从包括用房用地、税收、人力、培训以及随之提供的电信资源、交通、电力、能源等基础设施各个方面给予优惠，从而使这些城市成为中国呼叫中心产业二次大发展的新策源地。

但是，在各地政府和园区纷纷上马呼叫中心基地项目的过程中，一些问题也暴露出来。

一位专家指出，部分单位在兴建呼叫中心基地时存在好大喜功的现象，在项目规划时不对市场需求和投入回报进行可行性调查，盲目追求建立大型甚至超大型呼叫中心，对于呼叫中心基地今后的营收发展也缺乏长远规划，很多呼叫中心在建成后长期空置，堕落为名副其实的“面子工程”。

模式篇：成本中心变利润中心

事实上，早在10年前，国内就已经有“呼叫中心由成本中心转为利润中心”的呼声和理念，但是，时至今日，才在事实上成为一个新的趋势。这一事实也说明，国内业者在立志学习和追赶国外发达国家呼叫中心时，对于行业发展规律和自身的资源约束必须有清醒的认识。

呼叫中心前移

2007年，全球知名咨询机构Aberdeen Group发布的一份报告显示，在接受调查的130家拥有呼叫中心功能的公司中，有60%表示，他们除了接听客户电话等常规活动外，同时还肩负起了产品销售、服务支持等任务。而该机构在2008年2月所发布的一份新报告中，则有34%的公司表示已经开始提供主动客户服务，另有36%的公司正在计划实施。

在国内呼叫中心行业过去30年的发展中，充当成本中心的印象深入人心。但是在今天，呼叫中心由成本中心向利润中心的转化正在成为不可逆转的趋势。

公司对呼叫中心的考核理念也正在随之发生变化。企业意识到在被动等待客户联络的同时，他们也必须主动出击，提供解决方案来满足客户的需求。降低成本固然是不变的主题，但是设法从纵向与横向销售中创造盈利已经成为呼叫中心的新增长点。

产业结构发生变化

据不完全统计，我国呼叫中心座席总数目前在30万左右。从产业结构上看，呼叫中心的应用目前集中在电信、金融等服务性行业，主要以自行建设为主，而其他各行各业不同规模的大、中、小型企业的广泛应用相对比较少。

但是，大部分呼叫中心仍处于运作型阶段，主要应用在查询、咨询、售后服务、投诉等方面，其他类型的应用，如电话营销、电话调查等还较少。企业使用呼叫中心主要用于满足客户服务和售后服务这一职能，而用于市场部、销售部等销售界面的职能的较少。

从目前的发展来看，整个产业结构将随着呼叫中心在不同行业中职能链上位置的前移发生巨大的变化：以前占绝对优势的电信、银行等被动服务型呼叫中心的比例将持续下降，而在证券、保险、政府、计算机、家电、制造业、远程购物，尤其是电子商务等行业中，营销型呼叫中心将产生突飞猛进的发展。

用CRM整合呼叫中心

随着呼叫中心向利润中心转变的需求越来越强，呼叫中心的定位正在向营销中心这一方向转移。

呼叫中心与企业其他业务和应用之间的整合也势必成为企业升级呼叫中心的主流方向，特别是像银行、保险等大型企业会直接将呼叫中心作为主营业务服务的窗口。事实上，在呼叫中心由成本中心转化为利润中心的过程中，呼叫中心的业务模式也会发生剧变，在这种情况下，引入CRM思想，或将呼叫中心系统与CRM系统进行整合是必然的选择。

平安保险（集团）股份有限公司电销中心副总经理张立邱认为：“对客户信息进行分析和发掘并与内外部资源统一整合是用CRM对呼叫中心进行改造的核心，有了CRM，呼叫中心才能创造性地、主动地实现客户价值，才能将呼叫中心由成本中心转化为利润中心，呼叫中心的真正价值才可实现。”

但是，他同时也表示，就目前业内的一些整合失败的案例来看，很多呼叫中心在引入CRM的过程中准备不足，主要体现为领导者不能从CRM的全局角度重新审视呼叫中心的位置，对整合的系统复杂性准备不足或将CRM项目简单地等同于一个IT系统建设项目等几个方面。

管理篇:从粗放到精细

虽然市场的需求和政策的支持推动了整个产业的发展，但到目前为止，国内呼叫中心外包仍旧是一个获利一般的行业。

实际的情况是，目前众多的外包呼叫中心仍在粗放地进行运营管理，在激烈的市场竞争环境下很难最大限度地满足客户对服务的要求，降低运营成本，达到盈亏平衡点。在客户难以接受较高外包价格的情况下，向内部运营管理要效益正逐渐成为呼叫中心管理者们的共识。

突围人力资源管理

在中国呼叫中心与BPO产业联盟机构主席颜晓滨看，从粗放式管理到精细化管理，呼叫中心管理者首先要选择在人力资源上突围。他认为，呼叫中心的管理首先就要保证人员的稳定性，尤其是新员工的流失直接带给企业的更是净成本的损失。而根据亚太地区呼叫中心行业研究和出版机构callcentres．net的《2008年度亚洲呼叫中心产业基准报告》，在我国更换一名座席人员的成本为2900元。

赛迪呼叫市场部总经理杨红兵也认为，呼叫中心运营管理中的人力成本一般包含两部分内容：显性成本和隐性成本，前者主要是指人员薪酬，后者包括招聘及培训的部分。

“从整体来看，呼叫中心目前还属于劳动密集型产业，大部分呼叫中心的人力成本要占运营管理成本的50%～70%，有的甚至更高。国外将24%的人员流失率作为呼叫中心的基础KPI指标之一，而目前我国呼叫中心的人员流失率在30%～70%。”杨红兵说。

事实上，招聘和培训座席人员一直是让呼叫中心管理层感到头疼的问题。由于目前国内的呼叫中心产业配套还远不完善，专业的学校、培训机构虽大量涌现，但仍属较少，因此企业大都采取自行培养人才的方式。从开始的招募到培训，再到上岗试呼、项目调整直至个人定位，各企业正积极探索各种手段，以降低员工的流失率。

赛迪呼叫今年推出呼叫中心人力资源管理系统（WFMS），能够详细记录每位座席从入职、培训到上岗所经历的每一个过程，小到每天的表现，大到全年的平均绩效，都有清楚、明确的记录。每位座席都可以利用WFMS了解到自己进入呼叫中心以来的自我发展及提升过程。

同时，根据WFMS中记录的座席资历情况，管理者还可以及时调整人员配置，使每位座席能够学到尽量多的知识和技能，使座席从不同的工作内容中得到满足感，降低其自动离开呼叫中心的概率。

“另外，对于每位座席工作表现的详细记录，使管理者一方面可以准确、清楚地计算出座席的绩效，及时给予嘉奖与激励；另一方面，在员工晋升方面做到有理可依、有据可循，适时晋升优秀座席，同时让其他员工也明确职业发展方向，从侧面激励员工的工作积极性、主动性。”杨红兵补充道。

而在携程，新座席人员招聘进来之后，要进行两到三个月的前期培训，每两星期考试一次，然后进入两至三星期的上机培训，由带教老师指导新员工接听客户电话，包括语音、语调、解答业务问题等。

经过层层淘汰的座席才可以上岗，但这并不是万事大吉。每个月，携程的各业务部门领导，包括总裁在内，都要跟呼叫中心座席共同工作一天，坐在他们身旁，戴上耳机，监控座席的服务质量。美国GENPACT公司设在大连的呼叫中心，自身的人力资源和培训人员也多达上百人。

优化流程管理提升服务价值

呼叫中心是标准化程度很高的一个行业，流程管理自然也是企业管理者们最关心的话题之一。颜晓滨认为，控制成本和流程优化密不可分，缩短无谓的工作时间、提高服务的有效时间是控制成本的最有效措施之一。

“比如某呼叫中心的通话开场白，‘您好，这里是某某客户服务热线，请问有什么地方我可以帮助您的’，而另一句是‘您好，这里是某某客服热线，请问有什么可以帮您？’这两句话表达的意思和在礼仪上没有任何区别。但相同的意思，第一句比第二句多用了7个字，相当于多用了35%的字。这种用词效率上的区别就影响到运营成本，因为整个呼叫中心在这一个流程上可以通过优化而缩减的时间成本是35%。”他举例分析，“如果所有的普遍性流程我们都这样去思考，那呼叫中心成本的控制就有路可循，简单得多了。”

携程引入制造业的六西格玛管理方法后，每一个呼入电话都有分类的标准处理流程供参考；每一个订单的回复都有专人监控；每一次订单完成时间都有统计并追踪改进；每一次通话都有录音储存在资料库中，随时供参考和查询；每一个部门的考核指标都逐一分解到个人和每道工序；一线服务人员每周要接受30多项定性定量的评估，并通过电脑控制，自动记录。通过这一方法，携程将服务合格率控制在了99．99%，其订单差错率下降到万分之二，咨询准确率提高至99．89%，订单回复速度也上升为了99．9%。

此外，杨红兵认为，服务没有门槛，谁先进入谁就是专家。由于接触的行业多、企业多、业务种类多，对于所服务客户，外包呼叫中心应主动以专家和顾问的面貌出现，给客户一定的建议，从而更准确地定位客户服务价值，有效提升客户服务质量。“服务，可以为我们及合作伙伴创造更多的价值及收入。”他说。