飞利浦谋求专业化优势接连裁减非核心业务

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1264

||2009-02-07

同时，从飞利浦一系列的业务整合也可以看出公司正在谋求专业化的发展。按照飞利浦公司规划的“2010发展蓝图”，从2008年1月1日起，消费电子和家庭小电器业务合并成为飞利浦优质生活业务，家庭医疗保健业务与医疗系统业务合并为飞利浦医疗保健业务。通过这样的调整，飞利浦将其组织结构简化为三个核心业务部门：飞利浦医疗保健，飞利浦照明以及飞利浦优质生活。在飞利浦官方的新闻稿中，指出这三个核心业务部门将采用强有力的单头管理模式以提高运营决策效率。

飞利浦公司总裁兼CEO柯慈雷也表示，希望通过富有经验且强有力的管理层对飞利浦公司的组织架构围绕这三大核心业务进行重组，新的业务架构能更好地反映飞利浦的战略，也更接近于当初改革飞利浦时的设想。

飞利浦的行为是否值得效仿

近年来，随着市场竞争的日益激烈，不仅是飞利浦，许多国内家电电子类厂商也纷纷裁减业务。如国产手机巨头东信放弃自有品牌的手机业务，产品中心向系统设备转移；南京熊猫电子也放弃旗下的手机业务；靠生产录像机起家，生产电视和VCD出名的夏新则将发展重点放在了手机和视频类业务。

在这股家电企业掀起的“断臂潮”中，我们应该认识到，企业多业务的发展应该建立在专业性基础之上。如果做不到某项领域或业务的专业化，那企业就不能获得稳定盈利，对于底子薄，竞争力不强的国内家电企业甚至会影响到核心业务的竞争力。

飞利浦的事例再次证明这一点。飞利浦在裁减掉多个竞争激烈，利润率低的非核心业务后，将企业未来发展的重点放在了高附加值、高增长的产品，比如医疗设备、家庭娱乐系统等。“飞利浦正在从原来的生产型企业转向以医疗保健、时尚生活及核心技术三大领域为主的公司，而医疗保健又是飞利浦此次战略转型的重中之重，它是我们期望在未来发展中获得成效最多的领域。”柯慈雷曾这样表示。

其实，企业发展就像普通人的发展一样，力争做到的要是“一专多能”而非“多能不专”。

近日，飞利浦公司出售8亿股台积电普通股的工作已经完成，交易价值约为15亿美元。这次售股行动是飞利浦逐步退出台积电的重要一步。飞利浦在2007年3月宣布了退出台积电的计划。近年来，为了应对市场竞争和自身发展的需要，飞利浦接连裁减非核心业务。

百年老店断臂求生

近年来，飞利浦公司实施战略转型，一再裁减非核心的业务。2002年8月，飞利浦将通讯、安全及图像业务部出售给博世公司；2002年9月，飞利浦将保健产品分公司出售给Platinum Equity Holdings LLC公司；2003年3月，飞利浦表示将把更多的芯片生产合同交给亚洲的工厂，并关闭位于圣安东尼奥和阿尔伯克基的芯片工厂；2004年12月飞利浦将PC显示器及部分纯平电视业务出售给台湾冠捷；2006年10月，飞利浦宣布将其全球移动电话业务转让给中国电子信息产业集团公司。

在飞利浦掌门人柯慈雷看来，阻止飞利浦成长的并非激烈的市场和看似强悍的对手，而是这家百年老店漫长的产品线和主业模糊的品牌形象。

总部位于荷兰的飞利浦公司早在1920年就进入中国市场，从1985年北京飞利浦有限公司成立起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将医疗保健、优质生活与核心技术三大领域中领先的产品和服务带到了中国市场。目前，飞利浦在华累计投资总额超过数十亿美元，先后建立了二十余家合资及独资企业，并在照明、消费电子及医疗系统等领域建立了研究和技术开发中心。

长期以来，飞利浦公司在医疗保健、优质生活、核心技术三大领域中为中国的消费者和商业伙伴提供了高品质的产品。特别是飞利浦的照明、家庭小电器、液晶显示器、医疗系统等业务在中国市场深受消费者欢迎。

整合业务谋求专业化

无论是移动电话业务、PC显示器业务，还是纯平电视业务，以及此次出售生产半导体的台积电股份，都不是飞利浦的核心业务。这一点从飞利浦公司最新一期财报就可以看出。

飞利浦公司2007年第三季度财报显示，该公司第三季度营收为65.2亿欧元，其中消费电子部门第三季度营收为25.20亿欧元，同比增长5%；家庭小电器和个人护理部门营收为7.18亿欧元。飞利浦出售的业务基本属于这两个部门，而这两个部门要么增长乏力，要么对公司总的营收贡献不多。