从价格战到价值战康佳赢得利润最大化

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 990

||2009-02-07

深圳康佳集团大厦五楼,温家宝的题词“以创新赢得尊严”就挂在研发中心门口的墙上,激励着从这里进进出出的康佳人。“创新不仅为康佳集团赢得了尊严,更赢得了利润。”康佳集团营运管理中心总监孙文博说。根据康佳集团刚刚公布的三季报,公司今年前三季度的净利润较去年同期增长237.59%。其中,第三季度的净利润达到1.07亿元,同比去年激增713%!坚持了三年多的价值经营策略,终于让康佳在目前“不好的年头”里扬眉吐气!

从价格战到价值战

高清电视打赢翻身仗

2002年,康佳曾经狠狠地跌过一跤。是年4月出炉的年报显示:国内彩电巨头深康佳2001年巨亏近7亿元!那是深康佳自1992年上市以来首度出现亏损。一时间,康佳深陷舆论漩涡。

当时亏损的直接原因是规模扩张过快带来的产销失衡。那时国内彩电价格战正值白热化,库存严重的康佳不得不以每台彩电净亏200元的价格“清仓甩卖”。“深层次的原因是价格战的策略必须调头了。”孙文博分析,早期的彩电企业实施了低成本扩张战略,靠价格和规模取胜,这对康佳快速形成规模优势发挥了重要作用。但这种路子,越到后来越难以为继。劳动力和原材料成本的上升,不断在挤压企业微薄的利润。彩电行业陷入了价格战带来的恶性竞争。

经过三年的蹒跚摸索,康佳巨舰调转了船头。在2005年的年度工作会议上,康佳集团总裁侯松容正式将“价值经营”确立为企业发展的竞争策略,为康佳的未来指明了方向:力求通过产品创新、营销创新以及管理创新等手段,逐步由价格战过渡到价值经营的轨道上。简单来说,就是“从追求规模最大化变为追求利润最大化”。

康佳从价格战到价值战的转型,可谓黄金之变。今年与当初的2001年相比,对于家电行业来说同样是“不好的年头”,但是康佳的表现与当年相比可谓天壤之别。今年的三季报显示,康佳集团前三季度的净利润较去年同期增长了200%-250%。今年9月份,康佳彩电狂卖了20亿,创下其单月历史最高纪录。

漂亮的销售数据,得益于康佳的差异化创新。今年3月份,康佳借奥运年趁势推出I-sports08系列运动高清电视,采用了康佳“双稳·双120Hz”+FHD技术,在运动画面显示方面具有独特的差异化优势。由于这些产品抓住了细分市场,虽然其在价格上接近甚至高于外资品牌同尺寸电视的价格,但仍受到市场热捧,并带动了康佳平板电视产品的整体销售。仅6月单月,康佳平板整体销量突破8万台,销售额突破5亿元,同比增长了近2倍。

今年7月,温家宝总理在康佳集团视察时评价说:“企业在遇到这么大困难的情况下,能够克服困难,利润不减,主要就是靠创新。一个国家、一个民族、一个企业要发展,关键在于创新。只有不断创新,中华民族才能够屹立于世界民族之林,企业才能成为同行业的领军企业。”

全面推进创新工程

新品开发速度大为缩短

北京奥运会开幕前夕,康佳承建的摩根大厦巨型LED显示屏正式点亮,这块屏被称为“2008年北京奥运最大的直播视窗”,总面积达3400平方米,总价值过亿。通过这次高调亮相,康佳向全世界展示了自己在新业务和新产品上的实力。

实力的背后,是康佳集团的核心理念:将创新视作一个系统工程。早在2005年,康佳集团就在公司全面推进创新工程,包括推进技术创新工程、管理创新工程和创新集成工程。

近年来,康佳对研发体系进行了大幅改革,建立了完备的三级研发体系:康佳研究院主要负责前瞻性技术和战略性技术研发；彩电、手机、白电研发中心主要负责具体产品的开发；各个专业研究所则专注于专业技术的改进以及制造工艺流程的创新。三个研发梯队相互配合,给康佳带来硕果累累的创新技术成绩:康佳2007年的专利申请量达485项,累计申请专利超过2000多项。康佳已经成为具备强大的电子信息技术开发实力的企业,每年新产品产值率在90%以上。

此外,康佳还在管理创新方面努力探索,建立了事业部制组织架构和集成化研发管理体系(KPD)。通过在全集团内部采取跨部门、跨系统协同作业的矩阵式研发组织架构,使得全员都能参与研发。这一尝试,使得康佳集团的新品开发速度由过去的一年缩短到现在的6-8个月,极大地提升了康佳的运营效率。

康佳还凭借自身品牌和技术的优势,积极吸收和集成各种先进的技术成果,整合彩电产业链上下游优势资源,进行集成创新和吸收消化再创新,从而快速打造出具有很强市场竞争力的精品。

“康佳这几年来的业绩提升,靠的就是创新。”康佳总裁侯松容表示:未来康佳将继续推进创新战略,“只有长期对创新投入,才能拥有更加强劲的创新能力,才能促进产业结构朝着高端化方向调整优化,向区域经济链和产业价值链的高端迈进”。

夺取成本渠道两大优势

深耕农村城镇市场

“今年集团的两个大动作是进一步夺取成本优势和渠道优势。”康佳集团营运管理中心总监孙文博向记者透露:近日康佳集团已在董事局会议上审议通过了《关于投资LCM液晶模组的议案》,决定成立“昆山康佳电子有限公司”,投资LCM液晶模组项目。按计划,康佳液晶模组项目注册资本为3.5亿元,由康佳公司全资持股。项目固定资产投资约为8.86亿元,计划架设8条LCM生产线,单班年产能将达到240万片。计划在今年四季度开工建设,明年下半年有望投产。

这一动作的指向就是孙文博所说的“夺取成本优势”。他解释道,目前在平板电视的生产中,面板和模组大都是由上游企业提供的,二者共约占到终端产品价格的70%,事实留给彩电企业的增值空间不到30%。昆山LCM液晶模组项目的投产,将改变目前的彩电生产格局,使康佳所生产部分的价格比重占到终端产品价格的70%。

孙文博指明这样做的好处:可以通过模组和整机共用结构件、模组和整机电源的一体化设计、模组时序控制和整机信号处理的一体化设计、减少包装和运输环节等措施节省成本。据其测算,以上几项综合起来预计可使康佳液晶电视生产成本降低约10%。

而另一个“夺回渠道优势”,主要指的是农村和城镇市场。“在一线城市,谁都没有渠道优势,苏宁国美对中外品牌都是一样开放的。”孙文博说,康佳将渠道功夫放在了二三四级市场。

今年上半年,康佳积极响应国家家电下乡政策,深耕三四级市场,完成了对1200家二三级市场渠道终端门店的平板化改造,使一级城市和地、县市场联动发展,从而一定程度上缓解了城市连锁费用高涨、合资品牌持续挤压的压力。

据统计,已完成改造的地县级门店今年4-6月销售额较去年同期增长56%,平均每月每店销售额增长8.5万元,该类门店今年整体销售额预计将比去年增长近2亿元。

-点评

价值经营是黄金法则

守旧则败,创新则胜。康佳一前一后的搏战经历,恰恰印证了企业经营这一黄金法则。

“从价格战到价值战”,康佳这一简单的提法有着深刻的内涵。前者的诉求是“价格最低,规模至上”,这种竞争模式必定意味着对资源和人力成本的压榨；而后者的诉求是“利润至上”,这种竞争模式最重要的不是压榨成本,而是依靠创新去追求最大的增值空间。

如何实现产品的增值呢?康佳的做法是差异化创新。在康佳的产品展示大厅陈列的电视中,即可以看到迎合年轻人口味的白色时尚款电视,也可以看到针对老一辈的复古款。差异化创新,是基于对细分市场的把握,而其背后所依托的,则是技术创新和设计创新。康佳今年推出的奥运运动高清系列,就是差异化创新下的典范。由于满足了消费者的特殊需求,他们就愿意为这些产品付出溢价。反过来说,产品也就实现了增值。

价格战,价值战。一种是不断向下的成本挤压,一种是不断向上的对人的智力的追求。在已经进入资源短缺和“以人为本”时代的中国,如何选择?这是中国企业家们需要正视的问题。在康佳的觉醒过程中,有过惨痛的教训,现在也有了成功的经验。对于目前陷入困境的家电行业甚至整个中国制造业来说,这些都非常值得借鉴。