5年内日立将8大事业部2/3一把手换成中国人

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1223

||2009-02-08

日立公司决心在中国向自己开战—要在5年内将八大事业部2/3的“一把手”换成中国人担任，这个旧式日本企业文化最坚固的堡垒能够被击破吗？

2007年的圣诞节，来中国不到一年的加子茂心里曾经有一个困惑：为什么手下这些中国员工对马上到来的元旦不重视，而打算把所有的节日情感都倾倒给一个月后的阴历新年呢？

这种感受并不奇怪，因为加子茂是一个日本人，在他们的习惯里，公历新年才是一年中最重要的与家人团聚的节日。

和日立中国集团业务统括中心总经理加子茂有着同样困惑的人，在日立(中国)有限公司有122位，占到员工总数的1/5，他们分散在各个管理岗位上，尤其是在拥有中国市场决策权的高层管理人员岗位上，他们的共同点是——都是日本人，大都不会讲汉语，但都位高权重。

“让一群不了解中国文化的日本人掌握着中国市场业务的决策权，对日立而言，是一件危险的事情。”2006年底，在日立集团与中国媒体的沟通会上，日立中国区总代表塚田實通过翻译告诉与会记者。同时，他宣布，要在5年内，即2011年3月31日之前，将日立(中国)有限公司八大事业部的“一把手”2/3换成中国人担任——在他表态时，八大事业部的这些总经理中还没有一个中国人。

塚田實揭开了日韩跨国公司在华人事任用上的一个重要“潜规则”——尽管这些公司中国员工数量占了多数，但都是在少数外国“大脑”的领导下展开工作。

一直以来，日本公司都以严谨的企业文化和坚不可摧的终身雇佣制著称，严格的公司层级制度让日本公司员工的升迁和降职变得按部就班，而其对海外子公司的管理和控制同样审慎，本国的优秀员工占据了海外公司绝大多数的高管职位。日立公司是一家典型的金字塔式的巨型企业，它可以称得上是旧式日本企业文化一个最坚固的堡垒。

现在，日立公司决心在中国向自己开战了。日立的“换脑”计划向这项跨国公司的“潜规则”发起挑战，中国员工的职业升迁天花板有了向更高一层松动的迹象。

“日立(中国)有限公司的八大事业部已经有两个事业部总经理由中国员工出任，最终会有6到7名事业部总经理由日本人换成中国人。” 负责日立(中国)有限公司和日立集团在华人力资源管理工作的加子茂说。

王卫是日立(中国)有限公司数码影像部的总经理，也是受益于塚田實所提出人才本土化战略的第一个中国人——2007年11月1日，他从一个日本总经理手中接过了帅印。

这曾经让当时的他颇感意外。2002年加入日立前，王卫也在松下电器的上海分公司干过，对日本企业当中只任用日本人为一把手已经习以为常，他甚至已经有长期给别人当副手的心理准备。事实上，直到今天，在很多日韩跨国公司当中，像日立这样把事业部总经理交给中国人的局面也没有出现。按照王卫的说法，“即使有，也是中国台湾人或者中国香港人，只有日立把这个级别的职位交给了一个土生土长的内地人。”

但他同样认为，高层管理人员特别是各大事业部的总经理由日本人替换为中国人，本身就是一种必然，“因为中国人面对中国客户有着天然的文化、经营优势。”

王卫所在的数码影像部担负着日立品牌所有平板电视机、摄像机、投影仪等电子设备的在华经销。有一次，王卫和他的前任总经理与一个中国家电连锁企业的老总一起坐到谈判桌前。双方经过艰苦的谈判后，就日立一批家电的最后打款时间达成了一致——“明天下午三点，一定要到账啊！”王卫向对方嘱咐道。而对方回答道：“努力吧！”听到这个词，中国人能够立即反应过来——没谈妥，还要继续再谈，谈得更明确为止！而不懂汉语的日本总经理，通过翻译之口得到答案，认为已经谈定了。结果当然是没谈定，第二天货款不能到账。

不仅在数码影像部这类消费性电子产品的业务拓展中，中日文化的差异给业务发展带来了负面影响，在日立的社会产业基础设施部这类客户针对政府部门的事业部，文化的差异、交流的障碍也给业务的发展带来了不便。

韩宁是日立(中国)有限公司社会产业基础设施部的副总经理，她所在的部门，主要销售城市轨道交通等大型基础设施设备，北京地铁五号线中的列车核心动力部分就是由她带领的团体完成销售。她曾经带着小组的日本员工一起去跟客户谈判。

“开同样的会，听客户说同样的话，走得时候客户说了几句夸奖我们设备的客套话，回去之后中国人跟日本人得出的结论很多时候会截然相反。”韩宁说，日方员工说他们肯定会买我们的产品，而中国员工通常会得出相反的结论。这种文化上的误解有时会让日立丢掉一些重要的订单。

塚田實着力推动的“事业部中国人担任一把手计划”就是为了解决这样的难题。4月1日，继王卫之后，又一个中国人成为日立(中国)有限公司事业部总经理，这个人就是电力事业部的龙剑。在过去的5年里，身负电力事业部副总经理的龙剑带领一个由4名中国人和一个日本人组成的小团队，将日立集团在中国火力发电脱硝设备领域的市场份额从零做到了排名第一的33%。

同一天，塚田實被调回了日立总部，原来的日立(中国)有限公司总经理长野晄史升任中国区总代表兼日立(中国)有限公司董事长。“我会坚定不移地延续塚田實先生任期内的绝大部分政策。”长野说。

长野与塚田實都参与了该项人才计划的前期决策。2004年4月份，当时还担任电力事业部副总经理的龙剑忽然接到了一个来自长野的通知，要求他参与到一个“教育委员会”的机构中来。这个“教育委员会”的成员共7人，有4位日方高管和3位中国副总经理：当时的日立中国总代表塚田實、日立(中国)有限公司总经理长野晄史、当时的人力资源总监菅原明彦(加子茂从2007年4月1日接任他的职务)、龙剑以及另外两个事业部的副总经理。

长野当时就提出，这个“教育委员会”的目的是给即将提出的人才本土化战略提供决策咨询，并向几位副总经理提出问题——如果拿掉你们副总经理头衔上的“副”字，你还有哪些方面需要改进？

龙剑的回答是跟日本总部的沟通能力。

在日立(中国)有限公司的八大事业部里，全部都是销售人员，他们销售的大部分产品，都需要日本总部相应事业部门的协助，大多的运作方式是，各个事业部与客户就初步购买意向达成一致，然后由总部派出技术人员，参与到核心的报价、技术应用的谈判中来。

“在与总部沟通的时候，如果团队里有日本人沟通会更加顺畅，并且跟总部的沟通，也是一个内部博弈的过程，要将日本总部跟日立(中国)的利益协调到一致上来。”龙剑说。

作为日立(中国)有限公司的销售人员，当然会觉得中国市场是最重要的市场，是第一位的，但是在日立集团总部眼里，可能认为日本市场和美国市场的绝对值更大、更重要，那么中国市场、中国客户的重要程度就会被往后排。“这个时候，跟总部沟通得越好，客户才能更满意，而同时总部也满意，日本籍总经理在这方面做的要比中国人好。”龙剑告诉《第一财经周刊》。

因此，当2006年12月，塚田實在对外发布这一计划时特别提到，部分“准总经理”们都要先接受日立人力资源部派往日本的为期一年的培训。培训内容根据个人需要决定，但是都是要去日本进行，因为这样能更好地理解总部运作的方式，降低未来沟通的成本，甚至要在总部建立广泛的人脉。龙剑由于很早曾经有过在日本进修一年的经历，他的这个培训改为在国内参加长江商学院的MBA学习，培训费用由日立买?单。

日立(中国)有限公司换上中国“大脑”的好处还不止能够精确做出决策这一项，由于中国人扎根于中国，如果由中国人担任事业部总经理更容易保证销售队伍的稳定。

日立从总部派日本员工到中国来，通常的原则是单身赴任的工作3年、带家属赴任的在华工作5年。能够做到事业部总经理级别的，通常是工作3到5年，但是对一个不会汉语的日本人来说，熟悉、适应中国市场需要两三年，等到真正熟悉市场后，又该调回日本了，然后总部再派一个新的干部来，他必须重新熟悉这个市场，经营业绩可能会随即转缓。而如果是中国人担任事业部总经理，销售团队会更为稳定，市场策略也会得到很好的延续。

对日立来说，升迁中国事业部总经理还有一个意料之中的好处——降低了劳动力开支。

同样级别的中国员工和日本员工，日立所需支付的成本是不同的。如果将工资、差旅补助、海外工作补贴、为日本员工在北京租公寓等成本算上来，同等级别的一个日本员工所需开支大概是中国员工的3倍。这还只是显性的成本，隐性的成本是——这个日本销售员或者是事业部经理如果在日本市场，可能能发挥100%的工作能力，到中国只能发挥60%或者50%。事实上，也确实曾有派到中国的日本员工因为不适应环境，销售业绩太差，只待了一年就调回日本总部的事情发生。

显而易见的是，如此大张旗鼓地在八大事业部副总经理中擢升中国人为总经理，对现任的日本籍事业部总经理和同样拥有升职可能的日本籍副总经理可能造成压力。对此，日立也有自己的解决方式，龙剑的前任日立(中国)有限公司电力事业部总经理林裕二最有发言权，龙剑升职的同一天，林裕二也升职为日立(中国)有限公司电力事业部总监，这是一个类似于顾问性质的职位，林裕二现在的主要工作就是将业务向龙剑移交，实现平稳过渡后，他就会调回日本总?部。

“这不会损害我的任何升迁机会，日立足够大，平级或者升迁的机会很多；我的妻子孩子都在日本，我很想家，几乎每次因公回总部的时候，我都会顺便回家一趟。”林裕二告诉《第一财经周刊》。

韩宁说，如此高调地将中国人请上高管职位，这在几年前是不可能发生的事情，因为那个时候，中国市场在日立的全球版图中还显得微不足道。她清楚地记得自己1994年被招进日立的那一年，干的第一份工作是翻译。“那时候就是个联络办事处，根本没有资格开展销售业务，最多对日本总部的销售工作进行协助，销售额很少。”韩宁回忆道。而现在，仅是她手下掌管的交通业务事业部，2006年就实现了1.1亿美元的订单额，并且每年以10%的增长率在扩大。

日立提供的数据也印证着韩宁的说法，从2002年至今，日立中国销售额以每年平均超过20%的速度增长，2007年上半期(2007年4月-9月)日立在华市场的控股销售额增长了26%，达到5317亿日元(约46.2亿美元)。

“从王卫跟龙剑的升迁，你们也可以看到，我们对中国人才的利用观念发生了变化——以前我们是利用中国廉价的劳动力资源降低产品成本；而现在，随着中国市场的日益重要，我们看重的是本土高级管理人才的对中国市场的深刻理解。”加子茂对《第一财经周刊》强调。

据记者了解，目前还有几位事业部的副总经理已经被派往日本受培训，培训结束回国后将可能接任事业部总经理职务。

加子茂说，日立制定的目标是2011年3月31日之前完成八位事业部总经理级别的高管中2/3本土化的目标，离这个最后时限还有大概3年时间，循序渐进地做，肯定可以完成。

“我们不会为了完成表面的人数上的目标而提升并不合格的人做领导者的，而是悉心培养优秀人才，在他(她)堪当重任的时候，在最合适的时间提升。” 长野晄史说。

现在，王卫全权负责日立中国的数码影像业务，他不需要去说服别人，只需要说服自己。2007年，电视连续剧《亮剑》在国内热播，非常喜欢《亮剑》的王卫趁势把“亮剑精神”做到了日立的液晶等离子广告中，“不需要再向谁请示、向谁说明，我只需要拿出我的业绩给中国区总代表看，给日本的日立数字映像总部看，一元钱到一亿元的促销费用，我都有权做最终决定。”他言语中充满了自信。